НЕЗАМЕТНАЯ РАБОТА НЕЗАМЕТНЫХ ЛЮДЕЙ.

Интервью с В.А. Рыжковым, Заместителем генерального директора по кадрам ОАО " Новая перевозочная компания "

ОАО " Новая перевозочная компания " учреждено в июне 2003 года. Компания осуществляет перевозки нефтеналивных грузов в собственных цистернах, перевозки металлопроката, угля, железорудного сырья и других грузов в собственных универсальных полувагонах.

Сегодня " Новая перевозочная компания " управляет подвижным составом, находящимся в собственности и аренде, в количестве 12 930 единиц, из них: 4570 цистерн, 7520 полувагонов, 740 платформ и 100 вагонов-хопперов для перевозки зерна.

Постоянными клиентами и партнерами компании являются: "ТНК-ВР", "ЛУКОЙЛ", "Сибнефть", Стальная группа "Мечел", "Евразхолдинг", "Уральская сталь", "СУЭК", Якутуголь, Гуковуголь, Лебединский, Стойленский, Михайловский горно-обогатительные комбинаты.

Каковы основные задачи службы персонала на начальной стадии работы компании?

- Одним из главных условии закрепления на рынке любой молодой компании является хорошо сплоченная и энергичная команда профессионалов.

Энергичность и профессионализм должны обеспечиваться наличием в компании опытных специалистов и молодых перспективных сотрудников с "горящими глазами", В период становления компании наличие необходимого баланса между этими двумя категориями работников - основная задача кадровой службы. В нашем случае-дирекции по персоналу. Считаю, что с этой задачей мы успешно справились. Как доказательство этого - за первые три месяца фактической работы " Новой перевозочной компании" было перевезено около 1,7 млн тонн грузов. Это один из лучших показателей роста за последние годы в транспортной отрасли. Численность персонала на тот момент составляла не более 50 человек.

Успешность компании напрямую зависит от качества персонала. Как вы решаете эту проблему? Какова технология полбора персонала?

- Качество персонала - это в первую очередь его индивидуальность при сохранении единой цели. Критерии профессионализма, коммуникативности личности и потенциальные возможности действии в нестандартных ситуациях определяются из требовании корпоративного менеджмента компании в соответствии с реализуемыми бизнес-процессами департаментов и оперативных управлений. Практика и технология подбора в компании обычна: собеседование, мягкое тестирование и испытательный срок. При этом текучести кадров практически не наблюдается.

Увеличение численности персонала компании, несомненно, влечет и структурные изменения. Насколько в связи с этим усложнились задачи кадровой службы?

- Задачи и усложнились, и трансформировались одновременно. Наша компания перешла к новому этапу развития, потребовавшему перестроения системы взаимоотношении в структурных подразделениях и новых форм взаимодействия между подразделениями.

Решая эти задачи, мы не стали изобретать велосипед, а применили реально существующую и, что немаловажно, действующую модель структурирования компании. За основу была взята структура ОАО "Российские железные дороги". Однако это не было слепым копированием чужого опыта. Наши департаменты и отделы формировались с учетом специфики нашей компании и видения логистической составляющей бизнес-процессов.

Реализуя структурные изменения, столкнулись ли вы с сопротивлением со стороны персонала? Если да, то какую работу проводила дирекция по минимизации сопротивления и формированию позитивного отношения в коллективе?

- Как в любой растущей семье, конечно, приходится преодолевать стереотипы, соответствующие условиям начальной деятельности, конвергенции и ротации кадров. Поэтому всем перечисленным процессам предшествует детальная разработка планов изменений, утверждение методики их реализации и назначение ответственных по направлениям деятельности, В результате есть ярко выраженный почерк ОАО "НПК". И при таком подходе сколь бы заметных сопротивлении персонала по формированию позитивного отношения в коллективе к новациям не наблюдалось.

Проблема внутренних коммуникаций по своей актуальности стоит на одном из первых мест для многих компаний. Ваш взгляд на пути ее решения.

- Отрицать наличие подобной проблемы было бы не совсем верно. Создание рабочей атмосферы и продуктивных взаимоотношении, нацеленных на результат, - одна из задач кадровой службы. Как избежать конфликтов и недопонимания между руководителями и их подчиненными? У этого вопроса своя специфика. На первый план здесь выходят не "профессиональные" конфликты, а вопросы межличностных взаимоотношении. В решении этой проблемы нет какого-то единого алгоритма действий. На мой взгляд, есть достаточно эффективные методы разрешения конфликтов, но в чистом виде, как правило, они неприемлемы. Важно использовать симбиоз этих методов в зависимости от каждой конкретной ситуации. Помимо реагирования на уже возникший конфликт, основная работа должна быть нацелена на предотвращение возможного недопонимания в коллективе. На мои взгляд, созданию команды единомышленников способствуют всевозможные тренинги, индивидуальная работа с каждым сотрудником, проведение корпоративных мероприятий и пр.

Насколько важно поддерживать профессиональный рост сотрудников? Да и нужно ли вкладывать значительные средства в обучение персонала, если можно взять на рынке более опытного и подготовленного?

- Есть пословица, что старый друг - лучше новых двух, В какой-то степени это ответ на ваш вопрос. Учить своих сотрудников нужно. Но вот только как и чему?

Несомненно, это специализированные семинары, индивидуальные краткосрочные курсы, тренинги. Сейчас на рынке обучающих компании изобилие предложении по организации корпоративного обучения сотрудников. Важно грамотно и профессионально подойти к проблеме выбора обучающей компании и определить, что на сегодняшний день нам необходимо. В этом вопросе довольно весомую поддержку дирекции по персоналу оказывает наш департамент по связям с общественностью.

Еще один существенный момент - обучение управленческим навыкам руководителей. Наша компания динамично развивается, и мы довольно успешно проводим ротацию кадров. Многие сегодняшние руководители подразделении "выросли" из рядовых сотрудников, поэтому проблема обучения руководящего состава стоит сегодня для нас достаточно остро. Реализуя программу обучения руководителей, мы используем проведение управленческих тренингов: тайм-менеджмент, лидерство, управление конфликтами, делегирование полномочии.

Корпоративный дух - миф или реальность?

- Это труднодостижимая реальность. Важно уметь отличать корпоративный дух от лояльности к компании. Если лояльность сотрудников - необходимое условие существования любой компании, то корпоративный дух - это то желаемое, к чему надо стремиться в идеале. Это переплетение социальных, профессиональных и многих других мотивов. В этом направлении мы проводим достаточно серьезную работу. Особенно важно, чтобы результаты проводимой социальной политики были видны каждому сотруднику вне зависимости от его должности. Сегодня в нашем соцпакете: оплачиваемый проезд на общественном транспорте, медицинская страховка, дополнительный компенсационный пакет, бонусы по итогам года.

Очень важный момент для каждого руководителя - преданность компании. Что вы можете порекомендовать тем, кто хочет повысить преданность сотрудников компании?

- Преданность компании не самоцель и не абстрактная категория. Это автоматическая функция целеустремленной деятельности каждого работника, его профессиональная готовность к выполнению любого задания и психологический комфорт отношении в коллективе. А совет тем, кто хочет повысить преданность сотрудников компании, один - осмыслить бизнес-план деятельности по всем разделам и научиться понимать друг друга при недостатке или, наоборот, избыточности информации по кругу своих обязанностей.

Как могут директора по персоналу влиять на сознание своих руководителей?

- Только через экономику, технологию и снова экономику, не забывая и о человеческом факторе.

Какого стиля управления вы придерживаетесь?

- Комбинированного, в зависимости от задач и конкретного индивидуума или групп индивидуумов, составляющих то или иное направление бизнес-деятельности.

Каким, по вашему мнению, должен быть идеальный директор по персоналу современной фирмы?

- Человек, которого не замечают, но к которому всегда идут за советом в нестандартных ситуациях. И главное, что он не ждет приглашении, а приглашает к конструктивному разговору сам. В принципе это тема моей диссертации, отдельные фрагменты которой представлены в этом интервью.