Чтобы оставаться на месте, нужно очень быстро бежать

В первом полугодии 2006 г. объем перевозок ОАО «Новая перевозочная компания» вырос по сравнению с аналогичным периодом 2005 г. на 16% и составил 18,673 млн. т. В частности, доля нефтяных грузов в грузообороте компании увеличилась на 46,9%, до 4,384 млн. И во многом такой рост обусловлен грамотной логистической политикой «НПК». Об этом направлении работы рассказывает заместитель генерального директора ОАО «Новая перевозочная компания» Сергей Аглицкий.

— Среди предлагаемых «Новой перевозочной компанией» услуг фигурирует такое направление, как «комплексные логистические решения для нефтяных компаний и терминалов». Что они из себя представляют?

— «НПК» разрабатывает и реализует технологические решения по взаимодействию всех участников перевозочного процесса, начиная и завершая свою деятельность грузовыми операциями. Основная задача компании — минимизация всех издержек заказчиков, связанных с перемещением груза: действия персонала на сливо-наливных эстакадах, подача-уборка и маневровая работа на станциях и подъездных путях НПЗ и терминалов, работа объединенным вагонным парком нескольких транспортных компаний, маршрутизация, использование собственных поездных формирований (приватных вагонов и локомотивов), подача цистерн согласно графику под погрузку с использованием возможностей регулировки и т. д. В единый проект объединяются усилия десятка компаний, в том числе владельцев инфраструктуры. В зависимости от требований заказчика, «НПК», таким образом, может выполнять консалтинговые задачи, роль «дирижера» или генподрядчика.

— Какие из перечисленных Вами издержек заказчиков являются самыми слабыми звеньями? В какой степени они зависят от технической оснащенности, а в какой — от так называемого человеческого фактора?

— Самое слабое звено — управление отгрузками внутри предприятий. Приведу пример: сливо-наливные эстакады в основном работают в режиме трех-четырех циклов погрузки-выгрузки. Мы же реально выводим их в режим шести-семи циклов. В 90% случаев такая оптимизация происходит за счет организационных мероприятий и усиления технологической дисциплины. Так, ликвидация простоев и сокращение оборота вагона внутри узла только на одни сутки снижают среднюю стоимость перевозки не менее чем на 15 рублей с тонны.

— Как часто меняются направления перевозок нефтяных грузов в России? Какие факторы, помимо строительства новых трубопроводов, влияют на эти процессы? Насколько сложно в подобных ситуациях не только удерживать объемы перевозок, но и наращивать их (как это происходит в Вашей компании)?

— Направления перевозок меняются, как правило, только в случае строительства новых объектов: НПЗ, терминалов, трубопроводов и т.д. Мы проводим постоянный мониторинг такого рода событий и стараемся заранее прогнозировать их влияние на сложившиеся грузопотоки. Сегодня в нашей стране удерживать и увеличивать объемы можно двумя способами: силами профессионального менеджмента, или же административно-командными решениями. Первый вариант для нас предпочтительнее.

— Каковы перспективы развития аутсорсинга транспортного обеспечения в целом по России и, в частности, в «НПК»?

— Каждый должен заниматься своим делом. Нефтяная компания — добывать и перерабатывать нефть. Транспортная — перевозить. Строительная — строить. Если их потребности пересекаются — покупка услуг у профессионалов будет естественным, и к тому же экономичным решением для всех сторон. Так работает весь мир. И наша компания не исключение. Мы активно не только продаем, но и покупаем услуги внешнего сервиса. Все ремонтные операции, информационные технологии, привлечение специалистов на разовые работы происходит именно на такой основе. За аутсорсингом — будущее.

— «НПК» занимается ж/д транспортировкой нефти в Китай. Как долго, по Вашему мнению, будет действовать это направление перевозок?

— До завершения строительства нефтепровода. Хотя перевозки нефти транзитом через Монголию могут восстановиться и сохраниться.

— Есть такое понятие «хорошая логистика». Как бы Вы могли прокомментировать его на примере Вашей компании?

— С точки зрения транспортной компании, логистику можно назвать «хорошей», когда 70% цистерн работает на сдвоенных операциях или с минимальным порожним пробегом. Для самих нефтяников справедливо следующее утверждение: если президент нефтяной компании вспоминает о логистике, только когда здоровается с профильным вице-президентом, — это «хорошая логистика».

— Используете ли Вы в своей работе логистические наработки Ваших зарубежных коллег? Насколько высокие цены на нефть и, соответственно, высокая доходность этой сферы тормозят развитие современных логистических схем в нашей стране?

— Используем, и очень активно. Ежегодно менеджеры компании посещают профильные европейские предприятия и транспортные организации, изучая передовой опыт своих коллег. Многие наработки мы уже реализовали у себя, например, упомянутую идеологию аутсорсинга, построение договорных отношений по вертикальной схеме «заказчик–экспедитор–оператор–арендодатель цистерн». Одновременно мы пытаемся прогнозировать развитие российского рынка железнодорожных перевозок и выстроить в соответствии с этой моделью концепцию нашей работы на ближайшие годы. Что же касается широкого применения логистических схем в нашей стране, — не думаю, что сдерживающим фактором здесь выступают цены на нефть. Проблема скорее в особенностях менталитета российских предпринимателей, фрагментарности нашего бизнес-мышления: каждый видит только свою нишу в общем процессе и не заботится о результате в целом. Редко в каких компаниях логистика охватывает производство, терминалы, грузовую инфраструктуру, порты и т.д.

— Как известно, норма порожнего пробега цистерн составляет 50%. Можно ли за счет каких-либо оригинальных решений, новых подходов, расширения числа клиентов кардинально снизить этот показатель, логистические расходы в целом?

— Безусловно. И мы успешно применяем решения, о которых Вы говорите, на практике. Наличие клиентов — «хороших и разных», большой вагонный парк на всем полигоне РЖД позволяют нам максимально эффективно использовать оперативное управление подвижным составом. К примеру, на одном из участков мы добились, что наши вагоны проходят по кольцу до пяти точек погрузки. К сожалению, обеспечить стабильную работу таких схем и предоставить соответствующие дисконты постоянным партнерам удается не всегда.

— Каким образом удается добиться подобных результатов? Сказывается ли успешное внедрение таких схем на имидже фирмы?

— Имидж компании — это люди и их поступки. Они придумывают и реализуют логистические решения. Менее чем за год весь нефтеналивной парк «НПК» был переведен с договоров аренды на договоры перевозок и увеличен практически в два раза. И в этом главная заслуга нашего менеджмента. Сегодня «НПК» — транспортная компания, а не арендодатель.

— В одном из интервью главными проблемами, существующими в сфере перевозок, Вы назвали отсутствие единой стратегии развития рынка и дефицит квалифицированных кадров. Существуют ли на сегодняшний день реальные пути их решения?

— Да. Это, прежде всего, созидательная консолидация усилий участников перевозочного процесса, переход отношений между ними из зоны «недружественной конкуренции» в зону «технологического взаимодействия» для повышения конкурентоспособности железнодорожного транспорта в целом. Сегодня «НПК» реализует совместно с крупнейшими компаниями-операторами несколько сложнейших проектов. Каждый участник задействован на направлениях, в работе которых он разбирается лучше всего. Открытость и взаимное уважение обеспечивают высокую динамику процесса, демонстрируют готовность сторон идти на компромиссы. Естественно, экономические отношения при этом никоим образом не страдают.

— А по поводу дефицита кадров? Насколько остра эта проблема?

— Сегодня — время «тридцатилетних». Именно на них — молодых и целеустремленных — мы сделали основную ставку. Не покривлю душой, если скажу, что в «НПК» сформирована лучшая команда менеджеров, с которой мне приходилось когда-либо работать. Наша деятельность строится согласно «динамическому» принципу: «чтобы оставаться на месте, нужно очень быстро бежать». А как мы этого достигали — отдельная история.

Транспортный рынок испытывает постоянный и сильный кадровый «голод». Сегодня нужны не технические специалисты — недостатка в них нет, нужны управленцы, менеджеры, коммерсанты, умеющие договариваться, принимать самостоятельные, компромиссные решения, и главное, — понимать, зачем это делается и какой экономический эффект будет достигнут.