Вагонные сборы

Свободные ниши на рынке грузовых железнодорожных перевозок скоро исчезнут.

Евгения Ленц

Пять лет, миновавшие с тех пор, как правительство отпустило вожжи и открыло доступ на рынок грузовых железнодорожных перевозок частных операторов, не прошли даром - независимые компании успели откусить уже треть пирога. О том, куда ведут рельсы и шпалы частных операторов железнодорожных перевозок, «Бизнес-журналу» рассказал генеральный директор Новой перевозочной компании Игорь АСАТУРОВ.

Нынешние независимые операторы железнодорожных перевозок – компании, в дореформенный период занимавшиеся посредническим, экспедиторским бизнесом. Именно по такому пути прошла и «Новая перевозочная компания» (НПК). Как такового рынка альтернативных перевозок в стране не было до тех пор, пока соответствующие решения не были приняты на государственном уровне. Так что лишь после начала реализации программы структурной реформы МПС из экспедиторов начали вылупляться операторские компании.

- Случайных людей в этом бизнесе нет, - с самого начала ограничил темы беседы Игорь Асатуров. - Слишком много у нас отраслевой специфики. Я не знаю компаний, появившихся «ниоткуда». А если и приходили случайные, то зарабатывали они лишь на сдаче в аренду купленных вагонов. Реформа в отрасли привела к тому, что многие экспедиторские предприятия распались. Не исключение и наша компания: она возникла на базе экспедиторской фирмы «ММК-Транс», имевшей свою грузовую базу, без которой стартовать было бы очень сложно. Ну а собственно бизнес НПК начался с того, что были заключены контракты с грузоотправителями.

Похоже, тут нужно было не упустить момент?

Нам повезло застать самое начало процесса. Компании-операторы только-только приступили к покупке собственного подвижного состава. Занялись этим и мы. Прежде всего приобрели вагоны. Затем, когда появилась первая прибыль, взяли в лизинг уже новые. Свой подвижной состав мы формировали достаточно целеустремленно, используя все варианты, в том числе и арендуя вагоны. Именно поэтому за короткое время мы смогли занять достаточно большую долю рынка. По сути, увидев новую нишу, которая была практически не занята, мы стали пионерами, не побоялись идти быстрыми темпами. Конечно, поначалу не обошлось и без сложностей – организационных, кадровых. Однако удержать баланс между рисками и расширением бизнеса нам удалось.

И какова ваша нынешняя стратегия?

Есть два стратегических направления работы. Это перевозка нефтеналивных грузов и грузов в полувагонах - металлов, угля и т.п. Пока мы не занимаемся закупкой специализированного подвижного состава - автомобиле-, лесо-, цементо-, окатышевозов, вагонов для перевозки спиртов и кислот. Парк таких вагонов в целом по России невелик, около 20% от всего подвижного состава. Но главное, в этой сфере мы ещё не видим интересных проектов. И, наконец, для того, чтобы осваивать смежные области, требуется время. Так что сейчас наша стратегия нацелена на расширение уже имеющейся доли рынка.

Расширение за счет конкурентов?

Можно сказать и так. Мы стараемся быть уникальными. Чаще всего операторы занимаются либо перевозками в полувагонах, либо в цистернах. И там, и там есть крупные компании. А НПК объединила оба этих направления, занимая везде большую долю рынка. Да, мы конкурируем с крупными операторами, «привязанными» к грузовым базам, но это соперничество носит абсолютно нормальный характер. Куда чаще нам приходится координировать действия и договариваться друг с другом – в этом специфика железнодорожного бизнеса.

А вот небольшим компаниям с парком до тысячи вагонов, не имеющим грузовых баз, сегодня не позавидуешь. Они оказались в весьма сложной ситуации и либо поглощаются крупными операторами, либо сдают свои вагоны в аренду, что почти одно и то же: такие бизнесы продолжают существовать в юридическом и финансовом смысле, но исчезают как самостоятельные игроки рынка. Думаю, вскоре останется лишь пять – семь «китов». Вообще говоря, в транспортной сфере очень важно быть крупной компанией. Структура перевозок все время меняется, и чем больше направлений оператор способен охватить, тем меньше будут его убытки и тем стабильнее - его бизнес. Между тем для незначительной компании потеря позиций даже на одном направлении может привести к краху.

Кроме того, размер компании, действующей на рынке железнодорожных перевозок, обеспечивает еже и большую устойчивость благодаря снижению себестоимости.

Многие малые фирмы возникали под лозунгами, характерными для любого молодого рынка: все покупают вагоны, и мы купим! Однако условия быстро изменились. Три года назад вагон можно было купить за 25 тысяч долларов, а сегодня нужно выложить уже все 40 000! Одновременно рынок стал более «тяжелым», доходность снизилась, так что каждый новый вагон окупаются не быстрее, чем за семь лет. В результате небольшие операторы попали в сложную «вилку». Приобретать вагоны им не под силу, а уровень затрат на управление парком обратно пропорционален его величине. Например, чтобы содержать 2 000 вагонов, нужно сто человек, а для управления парком в 15 000 вагонов достаточно 300 работников, а для парка в 25 000 – 350 человек.

Какие еще факторы определяют рентабельность грузовых железнодорожных перевозок?

Многое зависит от типа грузов, от направлений перевозок и от того, находятся ли подвижной состав в лизинге (сейчас мы выплачиваем огромные лизинговые платежи). Все операторы начинали покупать вагоны в 2002 году, так что «окупленных» вагонов пока нет ни у кого кроме РЖД. Зато у монополиста другая проблема – вагоны старые, изношенные, да и владельцы грузов относятся к ним соответствующим образом: когда приходит новенький вагон, его грузятся за день, А когда приползает 10-15 летний разбитый ветеран, он еще два-три дня стоит в ремонте. Вот почему, кстати, нефтяники редко доверяют свой груз сторонним организациям и стремятся использовать свои собственные подразделения с собственными вагонами.

А у вас какие вагоны?

75% - собственные, остальные – арендованные, в том числе у тех же мелких компаний, которые приходят к нам сами, понимая, что выгоднее отдать вагоны в аренду и стабильно получать выручку, чем рисковать самим и оказаться «в минусе». В принципе, мы собираемся этот баланс выдерживать, поскольку с точки зрения нашего видения рынка 25% арендованного парка мы считаем приемлемой цифрой.

Какова же дальнейшая судьба небольших компаний?

У них есть выход – перейти на специализированный вагонный парк, который, в общем-то, и не должен быть большим, достаточно 300-500 вагонов. Но в отсутствие специализации обстоятельства будут вынуждать их либо продавать вагоны, либо отдавать в аренду.

«Обстоятельства» или крупные компании, в том числе ваша?

Нам нет смысла конкурировать с небольшими операторами. Просто, расширяясь, мы невольно способствуем тому, что подобные операторы теряют рынок. Например, где-то меняется направление перевозок, небольшие компании не могут вовремя сориентироваться и перестроиться, в итоге их бывшие клиенты обращаются к нам. Даже если мы ничего не будем делать, это произойдет само собой, как произошло в нефтянке, металлургии, в других отраслях. Останется тот, кто крупнее. Тот, кто может диверсифицироваться и стать экономически устойчивым. Да и тарифы далеко не такие, как хотелось бы.

А какие хотелось бы?

Побольше! Тем более, что сегодня тариф – это не те цены, которые устанавливает РЖД, а те, которые готов платить клиент.

А клиент платить не хочет?

Это рынок такой сложился. Если бы цена на вагоны оставалась на прежнем уровне, всё было бы нормально, и рынок полностью устраивал бы всех. Но с учетом того, что вагоны подорожали почти вдвое, а клиенты вдвое больше платить не хотят, да еще из-за того, что появилось немало частных компаний, можно сказать, что тариф даже понизился.

А какие у вас отношения с РЖД?

Абсолютно нормальные!

Нормальные и конкурентные?

Конкуренция предполагает какие-то определенные шаги. На транспорте она есть, но не может переходить некую черту, не может быть жесткой. Откуда начинаются хорошие отношения? Например, в какой-то точке у меня нет вагонов, а грузить надо. Где-то у других компаний похожие проблемы, но там есть мои вагоны. Мы начинаем меняться. Я даю свои вагоны под погрузку, мне дают чужие - на время. Жизнь заставляет железнодорожные компании тесно взаимодействовать. И РЖД здесь не исключение. Например, по Южно-Уральской железной дороге не хватало тепловозной тяги. Тогда мы закупили три локомотива, поставили на магистральные пути и сейчас перевозим там цветную руду. За счет этого исчез дефицит у РЖД, и они смогли направить свои локомотивы в нужном им направлении.

РЖД периодически «пинают» за монопольные ухватки. Это действительно проблема?

Поскольку РЖД, по сути, является министерской структурой, сразу избавиться от монополизма, культивировавшегося десятилетиями, не удастся. Мы к этому приспособились. Понимаем, что это данность, на которую мы повлиять не можем. К тому же, для развития отрасли определенный монополизм даже необходим, он поддерживает структуру перевозок, без жесткой руки все это развалится. С РЖД у нас, естественно, идут споры. Но по большей части для того, чтобы правильно расставить приоритеты и… не терять тонуса.

Нелегкий сварливый нрав любимый тещи?

Очень похоже. Но без этого было бы скучно. К тому же нередко препятствия наталкивают на интересные идеи, которые приносят затем неплохие результаты. А когда препятствий нет, начинается незаметное сползание в пропасть.

В силу разных обстоятельств малый бизнес сегодня выдавливается из самых привлекательных сегментов рынка. Готова ли, например, ваша компания привлекать небольшие предприятия для передачи им на условиях аутсорсинга тех или иных непрофильных работ?

Разумеется! Наш бизнес вырос до таких размеров, что дальнейшее углубление, развитие каких–то направлений заставит либо выделять дочерние структуры, либо привлекать на условиях аутсорсинга небольшие компании. Хороший пример - металлолом, перевозками которого мы занимаемся. Специфика такова, что его продавцы, сотни мелких региональных клиентов, грузят всего по два-три вагона в месяц. Если мы будем непосредственно работать с каждым из них, штат раздуется, соответственно, снизится управляемость. А на этом рынке стихийно выделились посредники, которые работают со всеми «металлоломщиками». В результате я сотрудничаю не с пятью десятками малых компаний, а с тремя-четырьмя промежуточными, собирающими несущественные объемы в крупные партии.

То есть это тот класс посредников, существование которых на рынке не вызывает отрицательных реакций?

Это компании, занимающиеся поддержанием контактов, логистикой. Они знают, кто, что и когда будет грузить, объединяют потоки. Причём нас устраивает их комиссия, ведь мы хорошо представляем себе, сколько стоит такая работа. Это сложившийся сектор, так мы работаем уже год и считаем такую форму взаимодействия очень удобной. Да, были, конечно, поначалу попытки выполнять такие задачи самостоятельно, но ничего хорошего в результате не получилось. И это лишь один из примеров.

Строго говоря, вся транспортная отрасль будет потихонечку к этому идти. Особенно это касается работы с регионами: разумно пользоваться либо услугами аутсорсинга, либо создавать дочерние предприятия на базе небольших региональных компаний. Они, в свою очередь, охотно идут на сотрудничество, потому работать с крупной компанией, владеющей большим вагонным парком, очень выгодно.

Кроме того, нужно понимать, что транспортный бизнес только начинает развиваться, постоянно появляются новые ниши, возможности. Скажем, помимо перевозок есть грузовые операции на заводе, на станциях погрузки. Клиенты не готовы еще отдавать эти задачи на аутсорсинг, хотя в развитых странах давно существуют специализированные в этих узких нишах компании. Сказывается пока определенное недоверие, так что нужно ждать изменения в менталитете, в том числе и крупных грузовладельцев. Думаю, на это уйдет еще два-три года.

Стало быть, вы советуете искать именно такие ниши и не пытаться инвестировать в создание новых универсальных компаний-перевозчиков?

Условия игры стали гораздо жестче. Давайте вернемся к нашим вагонам. Сегодня на те деньги, которые были у нас в начале, можно купить в два раза меньше вагонов. А значит компания, которая сейчас попытается работать в нашем сегменте, не сможет быстро выйти на приемлемые коммерческие показатели. Нам повезло: мы застали очень хороший рынок, но даже при этом семь лет нам предстоит сидеть практически на голодном пайке и довольствоваться минимальной прибылью, пока не окупятся вагоны. Зато по мере окупаемости мы постепенно выходим на нормальную рентабельность, хотя понятно, что с нефтянкой или металлургией нашу маржу сравнивать нельзя. Ну и наконец, из-за постоянной смены направлений перевозок происходят существенные колебания доходности.

«Плохие» и «хорошие» маршруты?

Вот смотрите, до лета прошлого года на Дальний Восток с металлургических комбинатов Урала и Западной Сибири везли около 800 тысяч тонн металла. Но затем китайцы осуществили свой «металлургический прорыв» и перевозки с Урала практически прекратились, общий объем упал почти вдвое. А ведь именно мы возили большую часть этого объема, так что теперь приходится переориентироваться, перебрасывать вагоны на другие направления. Подобные коллизии происходят довольно часто, особенно при поставках железнорудного сырья на металлургические комбинаты: объемы могут меняться на тысячи тонн, то есть сегодня нужно перевезти, например, 100 тысяч тонн, завтра – ничего. И что вы будете делать с полутора тысячами простаивающих вагонов?

Как же вы выходите из таких ситуаций?

За счет наличия хорошей логистики и большого парка вагонов. Но это сказывается на доходности. Впрочем, вагоны не простаивают, находим других клиентов и места.

Но ведь приходится все-таки гонять и порожние вагоны?

Для полувагонов норма порожнего пробега 40%, у цистерн – все 50%, так как они везут содержимое только в одну сторону. Чем меньше порожний пробег, тем выше доходность, это технологическая и коммерческая задача. И ее можно решать, расширяя круг клиентов, находя новые подходы и новые направления перевозок. В общем, спокойного бизнеса не получается. Мы зависим от географии, геополитической ситуации, мирового рынка… Появляются новые грузоотправители, падают цены, перенаправляется производство – все это прямиком отражается на нас.

Так что транспортная компания должна быть очень гибкой, быстро реагировать на изменения, подстраиваться под них, находить верные решения, иначе рано или поздно экономика бизнеса не выдержит. Приходится крутиться и постоянно что-то придумывать. Например, возить автомобили в контейнерах. Зато у транспортников очень живая работа. У нас не соскучишься.

Железнодорожная эволюция

Первыми «частниками» на российском рынке грузовых железнодорожных перевозок стали экспедиторы, появившиеся в начале 90-х. Большинство экспедиторских фирм создавалось для обеспечения транспортных потребностей конкретного производства. Они обслуживали небольшой круг постоянных клиентов, чаще всего крупных и средних региональных промышленных предприятий. Деятельность экспедиторов сводилась, по сути, к оформлению документов и посредничеству между МПС и грузовладельцами. Нередко такие бизнесы формировали в своей структуре и промышленные гиганты – появились «ЛУКОЙЛ-Транс» в 1994 году и «Северстальтранс» в 1996-м.

После того, как в 2001 г. правительство приняло концепцию реформирования железнодорожного транспорта, начался бурный рост частного бизнеса в этом секторе. Именно тогда появился новый для отрасли тип компаний – операторы грузоперевозок. В отличие от экспедиторских компаний, перевозчики владеют парком собственных вагонов, либо арендуют подвижной состав.

Первыми собственными вагонными парками обзавелись предприятие, обслуживающие «нефтяников». Затем появились фирмы, предлагающие собственный подвижной состав для перевозок и менее доходных грузов, а следом - многопрофильные компании, предоставляющие услуги по перевозкам грузов широкой номенклатуры.

Впрочем, эволюция продолжается. Сегодня в России складывается новый тип железнодорожной компании, где доминантой становится не столько производственная деятельность, сколько управление, в том числе финансовое: в конце концов, грузопотоки – на самом деле овеществленные потоки капитала!

Досье

«Новая перевозочная» - крупнейшая независимая компания России по перевозке нефтеналивных грузов, продукции металлургических и горно-обогатительных комбинатов, угля, строительных материалов, народно-хозяйственных и прочих грузов. НПК имеет в управлении вагонный парк численностью более 23 000 единиц (цистерны - 6000, полувагоны - 14000, платформы - 3000), 4 локомотива, общесетевой круглосуточный диспетчерский центр, вагоноремонтную службу. В 2005 году общий объем перевозок грузов составил более 34,7 млн. тонн, выручка по итогам года – 12,6 млрд. рублей.

Биография

Асатуров Игорь Альбертович. Родился 13 июля 1968 года в Москве в семье потомственных железнодорожников. В транспортном бизнесе с 1994 г., работал в различных экспедиторских компаниях. С 2003 генеральный директор ОАО «Новая перевозочная компания». Возглавляет ОАО «НПК» с момента основания, с 2003 года. В 2004 году защитил кандидатскую диссертацию по специальности «Повышение конкурентоспособности перевозчиков на железнодорожном транспорте» в РГОТУПС.