О механизмах работы своего холдинга и потенциальных возможностях для расширения его бизнеса в интервью рассказал глава ОАО «ПГК» Салман Бабаев.

- Салман Магомедрасулович, завершилось ли формирование структуры ОАО "ПГК"?

- В основном да. Мы завершили формирование филиалов, создали финскую "дочку" (Freight One Scandinavia. - Ред.), ООО "ПГК в Украине", осталось создать дочернюю компанию в Казахстане. Как только она будет сформирована, нами будет охвачена, по сути, вся Средняя Азия: Узбекистан, Таджикистан, Киргизия. Больше мы дочерних компаний там создавать не будем.

Украинская компания будет закрывать саму Украину и переходы на западные границы, в Евросоюз. По Прибалтике нам дочерняя компания в принципе не нужна - оттуда объемов в Россию идет немного, в основном это завоз, а не вывоз. Со странами Прибалтики заключены соглашения о курсировании, суть которых - в возвращении порожних вагонов, договорной работы там практически нет. Даже если она там появится, мы будем привлекать к ней финскую компанию.

В российских регионах везде работают филиалы, то есть в принципе компания сформировалась. Сейчас задача ПГК - оттачивать качество, оптимизировать внутренние издержки, нарабатывать полностью грузовую базу, стараться выходить непосредственно на грузоотправителя, поэтому сегодня с компанией работает много посредников. Ведь у грузоотправителей есть свои экспедиторы. Процентов 50 объемов идет от грузоотправителей и 50% - от экспедиторов, а это много.

Нужно оптимизировать внутреннюю структуру, что мы и пытаемся сделать: оцениваем, изучаем опыт работы ОАО "ТрансКонтейнер" - они все-таки публичная компания, смотрим, как у них работает сегмент продаж. У нас немного по-другому: нет департамента по сбыту, каждый блок занимается коммерческой работой. То есть, если департамент отвечает за цистерны, то это завершенный процесс: договорная работа, расчет ставок. Я поручил своим коллегам изучить вопрос: нужно ли договорную работу отдавать департаменту сбыта?

У нас создана автоматизированная система управления всем бизнесом компании. Мы в самом начале выбрали наиболее эффективный путь. Аналогов такой крупной компании не было. Существовавшие программы не давали необходимого эффекта - тогдашнее программное обеспечение позволяло только отслеживать вагоны. Мы создали свою программу контроля с момента заключения договора до расчета доходности по направлениям. Она ведется в ежедневном формате и позволяет вносить корректировки.

Считаю, что оправдало себя создание департамента логистики. Он не относится ни к договорникам, ни к движенцам. Это люди, которые выстраивают цепочки загрузки вагонов, составляют планы, определяют, какие перевозки интересны с точки зрения логистики, а какие - нет, и что в этом случае нужно изменить. Мы уже прекратили прием новых людей. Коллектив сформировался.

Работаем с рейтинговыми агентствами, готовимся к тому, чтобы в следующем году выйти на биржу. Наращиваем объемы.

- Какую роль играют филиалы ПГК и как выстроена система корпоративного управления?

- Филиалы - полноправные представители головной компании в регионе, полностью повторяющие ее структуру.

- Не только офис продаж?

- Нет, не только. В каждом филиале функционирует диспетчерский аппарат, в задачи которого входят контроль за движением вагонов в регионе, погрузочно-разгрузочными операциями, взаимодействие с дорогой. Представители филиалов принимают вагоны в ремонтные депо.

Почти всю договорную базу мы отдали на места, центральный офис ведет только крупных клиентов (например, "Роснефть", СУЭК), которые работают по всей стране.

В головном офисе - укрупненные показатели. На местах - точечные поправки и контроль за соблюдением корпоративных процедур: ценовой политики, технической, корпоративной.

- За счет чего вы планируете расти?

- Мы растем по всем видам грузов, кроме налива и строительных грузов. Налив пока стабилен.

- Какую долю рынка планирует занять ПГК к концу 2010 года?

- В общем грузообороте мы уже занимаем практически 30%, в объеме перевезенных грузов - около 20-22%, на больше не претендуем, у нас и парк рассчитан на это.

Но у ПГК есть очень хорошие перспективы по Казахстану, Украине. Там мы пока занимаем 7-9%, но этого мало. Если во всем постсоветском пространстве мы будем занимать 20%, будет очень хорошо.

- Какова дальнейшая стратегия по закупке подвижного состава с учетом того, что ПГК не намерена увеличивать долю на рынке?

- Мы покупаем вагоны для того, чтобы обновить свой парк или восполнить его нехватку.

Наш рынок - массовая перевозка грузов. До 2015 года дефицит подвижного состава будет наблюдаться в сегменте полувагонов. Поэтому акцент мы делаем на них. К 2015 году мы планируем управлять 266 тыс. вагонами. С учетом динамики роста объемов перевозок угля и металлов они займут ту же долю рынка. Что касается цистерн, наша доля на рынке по количеству этого подвижного состава - 31% и 24% в объеме перевозок. Мы не видим роста на этом рынке с учетом ввода в строй новых нефтепроводов.

- ПГК арендует 25 тыс. вагонов и столько же сдает. В чем суть такого бизнеса?

- Мы берем дефицитный подвижной состав.

Только полувагоны. А в аренду мы сдаем минераловозы, которые у нас стоят. Потому что каждый клиент в этом сегменте - самодостаточен.

Сколько вагонов ему не хватает, он добирает у ПГК. Сдаем также цистерны. Потому что это тяжелый рынок, мы на него пришли последними, сели в уходящий вагон и теперь пытаемся в середину пройти. В итоге везем туда, где никому не интересно. В принципе около 30% рынка вместе с цистернами, сданными в аренду, - это очень неплохой результат. Сами везем гдето 18-20%. В аренду цистерны отдаем операторам, которые связаны с крупными нефтяными компаниями. Столько, сколько им не хватает.