Вадим Морозов, Первый вице-президент ОАО "РЖД"

За десять лет существования ОАО "РЖД" в холдинге произошли существенные структурные преобразования. Сформированная к настоящему времени вертикаль управления (Корпоративный центр - Региональный центр корпоративного управления) позволяет сбалансировать функциональный и территориальный принципы управления. Начальники железных дорог, как региональные представители президента компании, наделены необходимыми полномочиями, а также правами и обязанностями для выполнения расширенного круга задач общесетевого масштаба и достижения общекорпоративных результатов. Для этого в их ведении находятся межрегиональные и региональные координационные советы, технико-технологические советы, балансовые и региональные оперативные комиссии. Руководство железных дорог получило действенный инструментарий для принятия взвешенных решений по сбалансированности ресурсного обеспечения производственных бизнес-процессов, а также реализации комплексных программ инвестиционного и инновационного развития компании на региональном уровне.

Роль совещательных органов необходимо продолжать укреплять. Помимо решения оперативных задач, они выполняют еще одну важную функцию - обмена знаниями и опытом, что необходимо для реализации запланированных улучшений. Как показывает практика, формат профессиональных дискуссий позволяет оперативно мобилизовать интеллектуальный и управленческий потенциал и выработать результативные мероприятия для достижения целевых параметров.

Чтобы в полной мере раскрыть потенциал новой системы управления, необходимо, в частности, запустить механизмы, которые позволили бы адекватно реагировать на рыночные вызовы и поддерживать синергию всех видов деятельности холдинга. Это реализовалось в постепенном перераспределении функционала служб железных дорог на уровень региональных подразделений филиалов. Таким образом, реализуется потенциал хозяйственной самостоятельности бизнес-единиц и оптимизируются процедуры взаимодействия между ними и РЦКУ.

В свою очередь, железные дороги в новой системе управления следует рассматривать, прежде всего, как центры корпоративного мониторинга и управления внутренней и внешней среды. При этом понимание контроля и мониторинга должно быть расширено. Это не просто ревизия нарушений и отклонений в работе, но и аудит всех элементов системы на соответствие установленным нормам и правилам, проверка эффективности деятельности подведомственных подразделений и выявление потенциала улучшений.

В качестве действенного инструмента контроля и мониторинга может выступать система ключевых показателей эффективности. Ее необходимо продолжать развивать, чтобы увязать, с одной стороны, с системой стратегического управления, а с другой - с системой внутреннего обмена услугами.

При этом достраивание системы ключевых показателей должно происходить в том числе и по принципу "снизу вверх", то есть от конкретных процессов и операций.

Один из наиболее важных вопросов - роль и ответственность начальника дороги в бюджетном процессе. Здесь разработаны регламенты, имеются механизмы, однако до сих пор возникают примеры несбалансированности при выполнении наряд-заказов и бюджетов дирекций на уровне региона. Хочется напомнить, что функция координации заключается в том, чтобы достичь сбалансированности и общими усилиями прийти к заданному результату. В то же время функция координации деятельности со стороны начальника дороги в сфере оперативного управления постепенно трансформируется в регулирование. Это понятие включает в себя формирование комплексных планов развития и программ деятельности, совершенствование технологических процессов и контроль соблюдения принятых регламентов.

Непростые экономические условия, в которых вынуждено работать ОАО "РЖД", ставят перед нами новый круг задач.

Для того чтобы сохранить коллектив и предоставить клиентам качественные транспортные услуги, мы должны обеспечить реальный рост эффективности эксплуатационной работы.

Первостепенное значение приобретает улучшение технологий взаимодействия всех производственных подразделений компании с четко выверенной координацией на местах. Кроме того, необходимо реализовать комплекс мер по росту эффективности транспортно-логистического бизнес-блока компании для стабилизации и дальнейшего развития грузовых перевозок, а также повышения их доходности.

Руководители всех уровней должны мастерски владеть новым управленческим инструментарием, чтобы при решении каждой конкретной задачи использовать наиболее подходящий набор инструментов и методов. При этом система управления холдинга должна находиться в постоянном развитии в зависимости от внешних условий и внутренней среды.