ВАГОНОРЕМОНТ

Так получилось, что именно сфера ремонта подвижного состава становится в определенном отношении ключевой точкой в развитии железнодорожной отрасли в целом. К специфически секторальным проблемам прибавляются новые нюансы, возникающие в связи с интеграционными процессами в рамках формирования Таможенного союза. О том, что определяет развитие сегмента и какие факторы будут определять его функционирование в будущем, рассказал новый руководитель ОАО "Вагонная ремонтная компания-1" Василий Гладких.

"Транспорт": Вы стали руководителем крупнейшей компании в очень непростое для всего вагоноремонтного комплекса время. Как вы оцениваете состояние отрасли в целом? Какие проблемы считаете наиболее актуальными, какими видятся пути их решения?

— Начну с того, что, по моим наблюдениям, за всю историю ВРК- 1 простых времен просто не было. После реорганизации Центральной дирекции ремонта вагонов и выделения трех дочерних зависимых обществ (ВРК-1, ВРК-2 и ВРК-3) рынок вагоноремонтных услуг перешел на новый уровень своего развития. При этом развитие конкурентной среды происходит в условиях макроэкономической нестабильности. Реальные тенденции развития отрасли, по моему мнению, указывают на повышение уровня концентрации, в том числе и в связи с запланированной приватизацией ремонтных "дочек" ОАО "РЖД". Полагаю, что данная мера скорее всего приведет к оптимизации производственных мощностей с учетом сложившегося спроса и их дальнейшей специализации в соответствии с особенностями рыночных стратегий, реализуемых покупателями.

"Транспорт": Если говорить о перспективах развития вашей компании, то какие задачи являются, по вашему мнению, первоочередными в условиях общего охлаждения рынка?

— Действительно, за период с 2010 по 2014 год объем предложения услуг по ремонту грузовых вагонов вырос на 8%, при этом спрос снизился на 13%. Очевидно, что профицит производственных мощностей не только приводит к снижению стоимости ремонта, но и стимулирует поиск новых форм взаимодействия с заказчиком. Напомню, что основным рынком для нашей компании является сегмент плановых ремонтов грузовых вагонов. Наиболее перспективным направлением представляется переход от оказания единичной услуги к комплексному обслуживанию клиентов. Например: текущий ремонт, разделка вагонов в металлолом, хранение и сортировка запасных частей (а также их продажа), покраска вагонов, предоставление путей под отстой подвижного состава, подготовка вагонов под погрузку, техническое диагностирование (в том числе — основных узлов), гарантийное и постгарантийное обслуживание. Уже сейчас созданы условия для интеграции отраслей вагоностроения и вагоноремонта, снижения стоимости жизненного цикла вагона, и будущее ВРК-1 будет зависеть от успешности продвижения по этому пути. Это если говорить о стратегическом направлении развития. На тактическом уровне возникает целый спектр задач по снижению издержек производства, повышению качества ремонта, сокращению случаев отказов и брака в работе, повышению исполнительской дисциплины и т.д. Уверен, что их выполнение позволит компании и в дальнейшем оставаться на лидирующих позициях в своем сегменте.

"Транспорт": Есть ли у вас своя команда? Как вы оцениваете кадровый состав ВРК-1? Следует ли ожидать каких-то серьезных изменений?

— Формирование команды — не самоцель, поэтому специально этим вопросом я не задавался, поскольку придерживаюсь позиции сохранения трудовых коллективов на предприятиях. Главная наша задача — работать как сплоченная, обновляющаяся компания в национальном и международном масштабе. При этом понятно, что эффективность и успешность финансово-хозяйственной деятельности во многом зависит от инструментов корпоративного управления, адекватных решаемым компанией задачам. Если же говорить о каких-то конкретных параметрах организационной структуры и изменений кадрового состава, то все будет зависеть от результатов нашей деятельности и темпов развития ВРК-1.

"Транспорт": Вы известны как очень эффективный менеджер. Какие задачи вы ставите перед собой на новом участке работы? Что такое эффективность ВРК-1 в вашем понимании?

— Лестно, конечно, слышать такую оценку. Я всю свою сознательную деятельность руководствовался правилом "век живи, век — учись". Если говорить о ближайшей цели, то кратко ее можно сформулировать следующим образом: создание системы управления, которая позволит зарабатывать больше, тратить — меньше (конечно, исходя из реальных технологических потребностей). Немаловажно, чтобы такая система стимулировала всех сотрудников компании к реализации этого принципа на практике. При этом не нужно забывать о главном результате — гарантированном обеспечении высокотехнологичного и качественного сервиса ремонта грузовых вагонов. В конечном счете определять эффективность будет клиент. Понятно, что о клиентоориентированности в последнее время говорят настолько много, что отчасти изначальный смысл этого понятия несколько девальвировался. Уверен, что развитие системы управления требует не только владения инженерными и экономическими знаниями. Начиная от руководителя и до рядового работника главной функцией каждого служащего компании должна стать именно клиентоориентированность. Причем, вы понимаете, одно дело — говорить о проблемах клиента, а другое — реально их решать. Поэтому система критериев оценки эффективности будет выстроена именно на этой основе.

"Транспорт": Планируется ли изменение системы взаимодействия с контрагентами? Расширение производственных связей?

— Логика развития экономики в целом и вагоностроительной отрасли в частности подсказывает, что необходим постоянный мониторингне только внутренних производственных процессов, но и взаимодействия с внешней средой. Ситуация меняется практически каждый день и логично будет соответствующим образом корректировать и нашу политику. Однако, повторюсь, у меня нет самоцели осуществлять перемены ради перемен. Главным критерием будет повышение эффективности компании. Исходя из этого мы и будем выстраивать взаимодействие.

"Транспорт": Исходя из опыта вашей прошлой работы насколько применим в российской железнодорожной отрасли зарубежный опыт? Можем ли мы чему-то поучиться у иностранных коллег? Следует ли ожидать расширения каких-то международных контактов?

— Главная формула ведения успешного бизнеса, на мой взгляд, универсальна: выстраивать отношения со своими партнерами, клиентами, поставщиками на основе честного и открытого обсуждения взаимных выгод. Вместе с тем существует ряд аспектов, где, несомненно, интеграция зарубежного опыта необходима. В частности, можно привести в пример практику использования в ремонте грузовых вагонов сдвоенных цилиндрических и кассетных подшипников, так как они позволяют увеличить межремонтный пробег, повысить эксплуатационную надежность буксовых узлов и сократить соответствующие эксплуатационные расходы собственников вагонов. Есть еще множество аспектов, где зарубежный опыт будет безусловно полезен. Более того, одной из стратегических задач ВРК-1 является расширение связей и развитие международного сотрудничества. Не буду скрывать, что планируется расширение бизнеса и присутствия компании за рубежом.

"Транспорт": Каким вам видится будущее вагономремонтного комплекса?

— Прежде всего необходимо отметить, что наш сегмент является одним из звеньев общей системы, обеспечивающей жизненный цикл грузового вагона от его постройки до утилизации. Общей задачей является возврат вложенных в производство вагона инвестиций и получение планируемой прибыли от оперирования подвижным составом. Если рассматривать рынок вагоноремонтных услуг отдельно от общей бизнес- модели, то неминуемо мы приходим к выводу, что он является низкодоходным сегментом и, по мнению экспертов, с большой долей вероятности нежизнеспособен в перспективе.

В настоящее время рынок железнодорожного подвижного состава развивается в направлении создания всеми участниками полного бизнес- цикла: кредитно-финансовая организация (заказчик/инвестор производства вагонов) — производитель подвижного состава — оператор (арендатор/владелец вагонов) — сервисная сеть технического обслуживания.

Очевидно, что в ближайшем будущем не предполагается внесения кардинальных изменений в технологическии процесс ремонта грузовых вагонов и прорывных технологии, связанных с ускорением технического прогресса в ремонтнои отрасли. В связи с этим не произойдет весомых изменений в структуре потребляемого сырья, материалов и запасных частей, применяемых при деповском и капитальном ремонтах грузовых вагонов. Территориальное расположение существующих ремонтных предприятий большинства участников рынка также останется неизменным. С одной стороны, это говорит в пользу некой стабилизации рынка. С другой — пока рано говорить о его окончательном формировании. И дело здесь не только и не столько в планируемой приватизации дочерних зависимых обществ ОАО "РЖД" в сфере ремонта. При неизменном уровне издержек и подсыл вагонов в ремонт ключевым фактором становится способность игроков оптимизировать расходы и привлечь клиента качеством услуг и дополнительными сервисами. Полагаю, что в ближайшем будущем перемены будут весьма ощутимы.

"Транспорт": Насколько конкурентоспособными в связи с этим является ваша компания и другие "дочки" РЖД?

— Основным отличием частных вагоноремонтных предприятий от компаний, входящих в холдинг РЖД, является более активное использование ими механизмов предоставления скидок, специальных условия расчетов, активная маркетинговая политика в сфере закупок на материалы и запасные части. Безусловно, это продуцировало определенные изменения структуры рынка. Так, рост доли частных вагоноремонтных предприятий за период 2010-2014 годов составил около 7% (с 24 до 31% общего объема оказанных услуг), в то время как доли ремонтных "дочек" РЖД колебались в пределах 1-3%. Безусловно, сейчас владельцы и операторы подвижного состава имеют полноценную возможность выбора вагоноремонтного предприятия. И это формирует новую экономическую среду, в которой мы будем функционировать. Но не думаю, что только гибкость ценообразования станет ключевым фактором победы в конкурентной борьбе. Как я уже говорил, все более значимым становится возможность оказания комплексной услуги.

"Транспорт": Тем не менее есть выражение "цена формирует рынок". Особенно сейчас, когда маржинальность операторской деятельности, скажем так, далека от исторических максимумов...

— Действительно, текущий этап развития рынка характерен неким парадоксом. Ценовая политика предприятия, работающего в нынешних рыночных условиях, определяется не столько экономической, сколько коммерческой функцией. Предполагаю, что в данном направлении нам еще предстоит многое сделать. Иначе возникают риски потери клиентской базы. При этом эластичность ценовой политики должна характеризоваться не только возможностью предоставления индивидуальной стоимости ремонта и периодической индексации цен в течение года, а в умении гибко управлять собственно себестоимостью ремонта вагонов с целью вхождения в рыночные цены, сохранив при этом квалифицированный персонал и качество, в том числе — за счет предоставления заказчику комплексных услуг. Мы продолжаем пошаговую реализацию программы лояльности клиента, индивидуально пересматриваем и адаптируем условия договоров в части применения дифференцированной стоимости ремонтов, механизмов объемных дисконтов. Ведем работу по оптимизации штрафных санкций. Уже сейчас можно сказать, что ни одно наше предприятие не выполняет работы и не оказывает услуги по одному жесткому стоимостному шаблону. Система работы с каждым клиентом становится все более гибкой.

"Транспорт": Невозможно обойти один из самых болезненных вопросов последнего времени: новые правила продления срока службы подвижного состава. Как, на ваш взгляд, должна развиваться сложившаяся ситуация?

— Действительно, это очень сложный вопрос, так или иначе затрагивающий все сферы грузовых железнодорожных перевозок. Если говорить конкретно о нашем сегменте, то очевидно, что для организации процедуры сертификации вагоноремонтных предприятий на модернизацию вагонов с продлением срока службы необходимо четкое понимание объемов заказов, конкретного собственника. На каждый тип вагона и регион, в котором он планирует проводить такие процедуры. Иначе все понесенные затраты компании окажутся нерентабельными. Также ввиду массовых заявок на сертификацию предприятий по данному направлению регуляторам необходимо приложить максимум усилий, чтобы в возможно более короткие сроки провести сертификацию в соответствии с техническими регламентами Таможенного союза.

"Транспорт": Может быть, не совсем корректный вопрос: а насколько комфортно вы ощущаете себя на новом месте?

— Честно говоря, не вижу каких- то причин для дискомфорта. Так получилось, что с самого начала трудовой деятельности мне приходилось решать очень непростые задачи. И каждый раз именно успешность их выполнения, развитие предприятия были главными критериями, которые определяли мое, скажем так, самочувствие. Я — человек дела. Понятно, что ситуация непростая, есть рубежи, которые предстоит преодолеть, тем интереснее работать. Анализировать, просчитывать, разрабатывать.

Совместно с коллегами искать и находить решения, потом воплощать эти планы в реальность. Именно это — достигнутые результаты я считаю главными индикаторами успешности и профессиональной состоятельности любого работника. От руководителя до простого специалиста. Уже сейчас я вижу положительную динамику, в дальнейшем, уверен, показатели работы нашей компании будут еще лучше. Сейчас не хочется говорить о политике. Есть работа. Есть доверие, оказанное мне руководством ОАО "РЖД" и лично президентом компании Владимиром Якуниным. Я должен его оправдать. Конечно, есть своя специфика, есть свои особенности, но железная дорога — это железная дорога. Это не просто место работы, а моя жизнь, как бы пафосно это ни прозвучало. По сути, ничего не изменилось с того дня, когда я первый раз надел форму. Понимание задач и видение путей развития у нас есть. Уверен — это главное. Все у нас получится.