На Октябрьской дороге в числе первых региональные группы технологической службы были преобразованы в отделы. Что дало повышение статуса, какие задачи стоят перед отделом, каковы резервы повышения эффективности перевозок? Об этом наш разговор.

Отдел технологической службы побуждает участников перевозок работать на общий результат. Денис Березовский, начальник Санкт-Петербург-Витебского отдела технологической службы– Полтора года назад вы говорили о том, что технологическая группа нуждается в повышении статуса. Что изменилось с тех пор?

– Сегодня региональные центры корпоративного управления, РЦКУ, есть уже на всей сети, и дороги ушли от хозяйствующей деятельности, получили статус центров по корпоративной и технологической координации. За первую отвечают кадровый и финансово-экономический блоки, а технологической координацией занимается технологическая служба. На ОЖД технологические группы преобразовались в отделы в числе первых. Прежде всего у меня появился статус руководителя, а это немаловажно с точки зрения субординации и полномочий, когда приходится выступать в качестве посредников при разрешении конфликтов между участниками перевозочного процесса.

Мы находимся в оперативном подчинении заместителя начальника Октябрьской дороги по территориальному управлению. Отделы, подобные нашему, есть в каждом регионе. На уровне структурных подразделений в данной работе нам помогают узловые рабочие группы, УРГ, и следует отметить, что в этом вопросе произошел большой прогресс. Председатели УРГ – начальники станций уже по-другому смотрят на многие споры, которые возникают на пересечении интересов смежников, видя и свои огрехи, чего, к сожалению, пока не скажешь о руководителях самих дирекций.

– Изменились ли ваши функции в связи с новым статусом?

– Добавились задачи по разработке предложений по сокращению непроизводительных потерь, по подготовке предложений о мере ответственности структурных подразделений при невыполнении показателей. На правах независимого эксперта мы даем заместителю начальника дороги по территориальному управлению предложения по оценке руководителей структур.

Однако наша задача не наказать кого-то, а найти системные ошибки и заставить каждого из участников перевозочного процесса работать на общий результат.

Приведу пример. От вагонников зависит отправление поезда на «нитку» графика. Иногда график срывается, потому что они не успевают осматривать составы из-за неравномерности поездопотока. А это, в свою очередь, дополнительные расходы локомотивщиков, да и сроки доставки груза ставятся под угрозу. Взвешиваем риски: что важнее в целом для перевозки, для компании? Может быть, следует изменить штатное расписание, взять на работу дополнительного сотрудника, и тогда все получится перевезти вовремя, а общий эффект будет выше, чем расходы на еще одного работника. Если каждая дирекция считает свои деньги, то мы рассматриваем перевозочный процесс в целом с точки зрения эффективности и удовлетворенности клиента.

Есть еще примеры. Проанализировав загрузку маневровых локомотивов на станциях Новый Порт и Санкт-Петербург-товарный-Витебский, увидели, что загрузка некоторых – менее 50%. Предложили оптимизировать и изменить технологию, чтобы использовать локомотив на нескольких станциях и загрузка машин была максимальной. Или на станции Гатчина вывозной локомотив используется в качестве толкача для тяжелых поездов, а остальное время простаивает из-за отсутствия на нем главного кондуктора. Машинисту хорошо: зарплата идет, и он молчит. Движенцы тоже молчат, не понимая, что это излишние затраты и потери, которые не добавляют ценности перевозки, и что нужно пересмотреть данную технологию.

Наши функции изменились и вот в чем: раньше мы занимались координацией деятельности структурных подразделений, выискивая «узкие» места, а сейчас переходим к разработке новых технологий сквозных процессов.

– Что они собой представляют?

– По сути это увязка и оптимизация межфункционального взаимодействия между узлами на полигоне в целом. Если раньше «нитки» графика не были сквозными и рвались на стыках, то сейчас стоит задача, особенно для стратегического груза, а это уголь и нефть, следовать насквозь, единым полигоном. Мы на своем уровне выявляем потери на участках. Пример: поезд, который следует по расписанию маршрутом Ковдор – Сала, идет через четыре региона. На конечную станцию он регулярно приходил с опозданием, но, изучив его движение на участке от Гатчины до Салы, мы увидели, что и у нас есть проблемы. Так, ни дежурный по станции, ни машинист не знали, что этот поезд особенный, что клиент специально платит, чтобы его вели по жесткой «нитке».

– Какие методики вы используете, улучшая технологию перевозок?

– С конца прошлого года занялись картированием участков на направлениях. По сути, это инструмент создания системы повышения эффективности, который позволяет выявить потери и наметить пути улучшения. Именно этот инструмент мы и применили на договорном маршруте Ковдор – Сала. Раньше движенцы анализировали потери больше по наитию, включали в них только отказы технических средств, к примеру поломку локомотива или неисправность светофора, но это единичные случаи. Основные проблемы – это нарушение технологии на участке. Например, невыдача локомотива или его несвоевременный осмотр, что, в свою очередь, приводит к превышению заданных объемов движения на участке, в итоге он перегружен больше, чем может пропустить. В «бережливом производстве» есть метод вытягивания, который позволяет избежать подобных ситуаций, у нас же зачастую используется метод выталкивания.

Взять, к примеру, порт Усть-Луга. Если перегрузочные возможности терминалов не позволяют справиться с определенным количеством поездов, то возникает пробка, мы их выталкиваем и бросаем на линии. Это старый, неэффективный метод. А используя метод вытягивания, мы изначально рассматриваем технологию перевозки не от точки отправления, а от точки прибытия. То есть надо идти от возможностей грузополучателя: сколько поездов он в силах обработать, такой заказ на погрузку и подвод и нужно делать.

– Эффективность перевозок зависит от людей. Работаете ли вы в этом направлении?

– Разбирая тот или иной случай, мы не зацикливаемся на вопросе, чья это ответственность. Мы посредники при разрешении конфликтов для увязки смежников общими целями и стандартами.

Вот сейчас есть проблема на направлении Гатчина – Лужская: в локомотивном депо Санкт-Петербург-Варшавский не укомплектован штат машинистов. С учетом роста грузопотоков было решено командировать сюда работников с других дорог. Сейчас там среди машинистов чуть ли не половина прикомандированных. На наш взгляд, это неправильно: грузопоток будет продолжать расти, а чтобы постоянно обкатывать людей, нужно отвлекать ресурсы, машинистов-инструкторов. Дирекция тяги считает, что проблема уйдет, когда линия будет электрифицирована до Лужской. Мы уверены, что с электрификацией проблема не уйдет, учитывая, что уже сейчас надо переучивать машинистов на другой вид тяги, а это опять их отвлечение. И кто же будет водить поезда? Или так и будем командировать? Менеджерам по управлению персоналом надо активнее заниматься данной проблемой и разбираться – почему люди уходят из депо: из-за зарплаты, условий труда или психологического климата. Еще один момент: в других депо машинисты мотивированы именным графиком, а в этом – нет. Понятно, что прикомандированные в нем не заинтересованы, им ведь важнее выкатать как можно больше часов, чтобы заработать побольше. А вот работникам из местных именной график как раз выгоднее, когда не нужно сидеть и ждать звонка.

– Какие задачи вы ставите перед отделом на этот год?

– Наряду с приоритетными задачами по управлению конфликтами между участниками перевозочного процесса для превращения проблем в возможности в этом году займемся проведением технологического аудита. Уже проанализировали работу станций Гатчина, Лужская и их примыканий и выявили дисбаланс между их технической оснащенностью и размерами движения. Так, в нечетном направлении станции Гатчина задействовано пять путей и заложено 50 «ниток» графика, а в четном – четыре пути и 61 «нитка». С точки зрения пропускной способности явный перекос. Кроме того, в техпроцессе заложено время обработки поезда со сменой локомотива 1.21, а в графике есть поезда со временем 3.41. Это потеря, не добавляющая ценности перевозки. По факту простой поездов занимает еще большее время, и вроде и спросить некому, так как Дирекция управления движением задает нормативы простоя транзитного поезда без переработки – 4.6. Зачем закладывать больше времени, чем предусмотрено техпроцессом? Надо уходить от подобных потерь, чтобы видеть их и принимать правильное управленческое решение. Это по сути и есть технологический аудит: выявить несоответствия, оценить, локализовать и выработать предложение их устранения.

– Каким образом, по-вашему, можно повысить эффективность работы отдела?

– Сегодня степень нашего участия в технологических процессах определена на усмотрение заместителя начальника дороги по территориальному управлению. Поэтому бывает, что в одном регионе какой-то из вопросов, например график движения поездов, курирует ДЦС, где-то ДИ, а где-то отдел технологической службы, что более правильно с точки зрения объективности и правильности выработки мер. Функционал отдела надо закрепить единой нормативной базой.

Есть еще один вопрос, который нужно решить. Вертикаль РЦКУ выглядит сейчас следующим образом: региональная оперативная комиссия, оперативная рабочая группа, исполнители и координаторы, а это узловые рабочие группы – УРГ, – в самом низу. При этом УРГ возглавляет начальник станции, который относится не к РЦКУ, а к Дирекции по управлению движением. Отсюда возникают конфликт интересов и невозможность прямого воздействия. На мой взгляд, имеет смысл пересмотреть функционал заместителей начальника станции, распределить между ними функции начальника станции с наделением их соответствующими полномочиями, а существующего руководителя ввести в состав РЦКУ. Он будет заниматься теми же вопросами, но уже независимо, не испытывая давления со стороны Дирекции управления движением. И тогда вертикаль корпоративного управления с точки зрения подчинения будет выглядеть логично: региональная оперативная комиссия – оперативная рабочая группа – узловая рабочая группа.

Беседовала Яна Позолотчикова