Вадим Морозов, первый вице-президент ОАО "РЖД"

Новой структуре должны соответствовать правовая среда и модель ценообразования

- Вадим Николаевич, какова ваша оценка хода внутренней реструктуризации в ОАО "РЖД"? Все ли запланированные на текущий момент в руководящих документах преобразования уже проведены? Какие еще меры намечено реализовать в обозримой перспективе?

- Хотел бы начать с того, что еще раз констатировать: создание в ОАО "РЖД" вертикально интегрированных дирекций по видам деятельности осуществлялось в контексте общих преобразований на железнодорожном транспорте и в экономике страны. Это был совершенно логичный и необходимый шаг. Старая структура, где каждый вид деятельности (организация движения поездов, тяга, ремонт пути и т.д.) был сконцентрирован по территориальному принципу в филиалах ОАО "РЖД" - железных дорогах, наделенных самостоятельными балансами, соответствовала прежнему характеру экономической модели, но не вписывалась в современные условия хозяйствования.

Основной смысл перемен в этой связи - выделить в отраслевые структуры различные виды бизнеса, чтобы прежде всего иметь совершенный финансово-экономический учет, позволяющий рационально управлять доходами и расходами, то есть работать экономически эффективно. Ведь уже по прошествии небольшого времени с момента создания дирекций выявились "узкие" в смысле экономической эффективности места, требующие более рационального подхода в ведении того или иного хозяйства.

Управление по новой структуре позволяет более четко формировать производственные задачи, усилить систему мотивации и ответственности менеджмента, проводить качественный анализ слабых звеньев и т.д. Большинство основных, системных мероприятий в рамках внутренней реструктуризации уже состоялось. Напомню, что 2005 году Совет директоров компании утвердил Концепцию корпоративного строительства ОАО "РЖД". В 2008 году была принята Концепция системы управления компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО "РЖД", а в 2011-м утверждена Концепция организационного развития холдинга "РЖД" на период до 2015 года. Согласно этим и другим руководящим документам были созданы вертикали в форме функциональных филиалов компании (дирекций) по всем ключевым видам деятельности. В них сформирована соответствующая материально-техническая база. Дирекции работают как полноценные предприятия со своими балансами, заданиями, формами отчетности и т.д. Для каждой вертикали были разработаны и утверждены показатели эффективности, соответствующие стратегии холдинга, установлены их целевые значения на 2012-2015 годы. Наряду с этим был осуществлен переход на безотделенческую структуру управления, а в прошлом году железные дороги начали работу в качестве региональных центров корпоративного управления (РЦКУ). В рамках этих преобразований были приняты Единая целевая модель железной дороги (РЦКУ), введен в действие Единый порядок организации взаимодействия железных дорог с подразделениями аппарата управления и другими структурами ОАО "РЖД".

Также стратегией развития холдинга предусмотрено создание бизнес-блоков: "Инфраструктура", "Пассажирские перевозки" и транспортно-логистического. Здесь тоже наблюдаются большие подвижки. В частности, в марте сего года был создан департамент управления транспортнологистическим бизнес-блоком. В его задачу входят координация и совершенствование транспортно-логистической деятельности холдинга и работа по повышению его конкурентоспособности, эффективности продаж в области грузовых перевозок, обеспечение условий для достижения целевых показателей. В этом же году создан департамент управления бизнес-блоком "Пассажирские перевозки". В ближайшее время намечено создание и департамента управления бизнес-блоком "Инфраструктура". Наряду с этим нам предстоит завершить формирование вертикальной структуры путем окончательного вывода функций управления операционной деятельностью из аппарата ОАО "РЖД" и преобразования его в Корпоративный центр.

- Важнейшим вопросом взаимодействия новых дирекций является нормативная база. Все ли здесь уже сделано? Можно ли сказать, что вновь принятые документы вполне освоены дирекциями в практической деятельности? Какие нормативные акты в данной связи еще предстоит принять?

- Да, действительно, процесс организационной реструктуризации сопровождался масштабной работой по принятию новой нормативной базы, например, регламентов взаимодействия между вновь созданными дирекциями. Сейчас эта работа в основном завершена. Только на центральном уровне управления было введено более ста нормативно-регламентных документов! Разумеется, процесс перехода на работу по этим новым регламентам шел непросто. В ходе их применения выявлялись слабые места, осуществлялась доработка документов. Это нормальный рутинный процесс, который будет продолжаться и далее. Между тем хочу подчеркнуть, что сегодня нас уже больше волнует принятие новых правовых актов не столько нашего внутреннего, корпоративного характера, сколько внешнего, то есть тех, которые принимаются органами государственной власти.

Вот мы, например, разработали и утвердили Единый технологический процесс железнодорожных грузовых перевозок (ЕСТП). Я считаю, что трудно переоценить значение этого поистине новаторского документа! Ведь он впервые в новых условиях был призван организовать в единое целое производственную деятельность всех участников транспортного рынка, в том числе как новых игроков, так и старых, но с новыми статусами, интересами, технологиями работы. Однако мы не можем пока в полной мере перейти к нормативно-технологическому обеспечению процесса перевозок через ЕСТП, поскольку для этого необходимо внести изменения в полтора десятка действующих законов и подзаконных актов. Мы ждем этих перемен и очень надеемся на понимание со стороны соответствующих властных структур. Например, как известно, очень остро стоит вопрос управления порожним приватным подвижным составом. Помимо внесения изменений в Устав железнодорожного транспорта, здесь необходимо принять и новые "Правила перевозок порожних вагонов". В пассажирском движении давно назрело принятие закона "Об организации регулярного пассажирского железнодорожного сообщения в РФ". То есть я хотел бы подчеркнуть, что наши структурные перемены, совершенно необходимые и нацеленные на более эффективное транспортное обслуживание, дадут этот эффект только при условии создания соответствующего правового поля - как внутрикорпоративного, так и внешнего. Его формирование является сегодня одной из важнейших задач.

Кроме этого, не менее, а, может быть, даже и более важной задачей в плане повышения эффективности работы ОАО "РЖД" является вопрос приведения в соответствие с требованиями дня системы тарифного регулирования на железнодорожном транспорте. Можно проводить какие угодно реструктуризации в рамках адаптации к рыночной экономике, но пока не запущены свойственные рынку механизмы реагирования на спрос и притока капиталов в условиях превышения спроса над предложением, успеха ожидать трудно. А эти механизмы запускаются только при условии дерегулирования цен, тарифов. Ведь сегодня уже совершенно очевидно, что если бы в свое время была либерализирована вагонная составляющая для подвижного состава вне зависимости от его принадлежности, не было бы необходимости выделять весь инвентарный парк. Соответственно не было бы и таких технологических проблем, с которыми мы столкнулись. Или если бы своевременно, как это указывалось в Программе реформы, были дерегулированы тарифы на перевозку в ряде определенных сегментов, то сегодня не стоял бы так остро вопрос о недофинансировании инфраструктуры, а раз так, то и "узких" мест на ней было бы уже гораздо меньше. Сегодняшняя железнодорожная тарифная система не просто архаична, она серьезно тормозит развитие железнодорожного транспорта, а значит, и всей экономики страны.

- Особое значение в рамках проходящих изменений имеют роль, статус и полномочия начальника дороги (РЦКУ) как координатора на местном горизонтальном уровне работы всех хозяйств и служб, входящих теперь в различные дирекции. Считаете ли вы, что здесь уже сделаны все необходимые шаги?

- Думаю, справедливо будет признать, что в ходе таких масштабных изменений невозможно учесть все риски, возникающие на горизонтальном дорожном уровне в части обеспечения совершенной координации деятельности между территориальными подразделениями дирекций. Поэтому были приняты соответствующие меры: например, усилены полномочия начальника дороги (выполняющей функции Регионального центра корпоративного управления) в части его прав влиять на оперативную работу находящихся в границах РЦКУ подразделений, стимулировать их более эффективную деятельность или же блокировать решения, представляющие угрозу безопасности перевозок.

Я не буду сейчас перечислять все конкретные полномочия начальника дороги, скажу лишь, что по мере накопления опыта здесь идет постоянная отладка новых взаимосвязей. Так, например, 18 октября на заседании Координационного совета начальников дорог был принят ряд решений, укрепляющих права руководителей РЦКУ в вопросах распределения доли бюджетных ресурсов региональных подразделений дирекций, дополнительной мотивации их руководителей и работников за результаты работы, а также наложения дисциплинарного взыскания, включая освобождение от занимаемой должности. Хотел бы особо отметить также то, что мы сегодня видим необходимость в постепенном большем делегировании полномочий из центра подразделениям дирекций на местах.

Это позволит более полно раскрыть потенциал новой системы управления, принимать дирекциям вместе с другими службами и начальником дороги более гибкие решения по реагированию на технологическую и экономическую ситуации. Также следует обратить внимание, что система управления на региональном уровне включает в себя целый ряд совещательных органов, созданных для укрепления взаимодействия. Это координационные и технико-технологические советы, региональные оперативные комиссии и комитеты, постоянно действующие комиссии по контролю выполнения графика движения поездов, узловые рабочие группы и др. Для усиления технологического взаимодействия в планировании и выполнении перевозочного процесса созданы диспетчерские смены и комплексные бригады сортировочных станций, в состав которых входят работники подразделений различных дирекций. Нет сомнения, что эта система и далее будет совершенствоваться. В целом же сегодня мы говорим о том, что координация деятельности как функция оперативного управления должна постепенно трансформироваться в регулирование, включающее в себя формирование планов развития и программ деятельности, реинжиниринг процессов эксплуатационной работы и контроль соблюдения всеми участниками соответствующих регламентов.

- Помимо начальника дороги изменилась роль и других руководителей уровня РЦКУ. Например, первых заместителей начальника дороги. Вы провели с ними уже ряд специальных совещаний на эту тему. Каким сегодня видится статус данного руководителя?

- Да, действительно, в новой системе полномочия первых заместителей начальников дорог существенно расширяются, соответственно возрастает и их ответственность. На них ложится основная нагрузка по координации работы всех бизнес-структур на территории РЦКУ. При этом, помимо общего руководства производственно-хозяйственной деятельностью дороги, реализации задач по повышению качества оказываемых железнодорожниками услуг и обеспечению развития производственных мощностей, первые заместители непосредственно отвечают как раз и за технологическую координацию деятельности расположенных в границах дороги структурных подразделений и дочерних обществ ОАО "РЖД". При этом в руках первых заместителей появился теперь такой новый инструмент управления, как технологические службы.

Они анализируют причины непроизводительных потерь, возникших в перевозочном процессе из-за нарушения технологических процедур и регламентов взаимодействия, разрабатывают предложения по их сокращению, осуществляют мониторинг ключевых параметров деятельности дороги, готовят совместно с дирекциями предложения по вопросам повышения уровня выполнения графика движения поездов. В сфере их заботы - повышение эффективности использования локомотивов и инфраструктуры, улучшение их состояния, выполнение технологических нормативов перевозочного процесса.

Весьма важная часть работы технологических служб заключается в анализе выполнения планов предоставления ремонтных "окон" и причин их передержек.

Также ключевую роль играют эти подразделения в разработке и согласовании территориальных регламентов взаимодействия и контроле за их соблюдением. Кроме того, они готовят заседания региональных оперативных комиссий и участвуют в них, рассматривают результаты работы узловых рабочих групп.

Таким образом, технологические службы призваны у нас быть организаторами, хранителями и контролерами технологических процессов. Если же вернуться к вопросу изменения роли и статуса руководителей РЦКУ, то, помимо первых заместителей начальников дорог, конечно, существенно изменилась ситуация и у целого ряда других руководителей, например, заместителей начальника дороги по кадрам и социальным вопросам, заместителей начальника дороги по территориальному управлению и др.

- Как вы уже сказали, новая структура вертикального управления создавалась для более эффективной производственно-экономической деятельности компании. Можно ли сказать, что экономические отношения между дирекциями уже достаточно отработаны? Какие здесь имеются нерешенные вопросы?

- Важно констатировать, что отработка экономических отношений между функциональными филиалами идет в рамках создания в компании системы внутреннего обмена услугами. В этом году была утверждена соответствующая концепция, и ее реализация требует от нас, по сути, нового понимания взаимодействия между бизнес-единицами как участниками эксплуатационной работы. Мы должны перевести отношения между дирекциями в формат "заказчик - поставщик услуг", а если использовать еще более универсальные экономические категории, то "покупатель - продавец". При этом заказчик определяет объем и качество своих потребностей, а поставщик - способ их удовлетворения и, собственно, выполняет заказ. Это позволяет измерять, оценивать и сравнивать результаты деятельности производителей соответствующих услуг, в частности их затраты.

Обмен осуществляется на основе соглашений и наряд-заказов на выполнение работ, регламент формирования которых был утвержден в марте сего года. Наряд-заказы выступают в данном случае инструментом документирования взаимных обязательств дирекций производственного блока. Дальнейшее развитие такого подхода должно быть интегрировано с системой бюджетирования, по крайней мере в части элементов, касающихся прямых затрат дирекций при реализации перевозки. Предстоит также дополнить качественными показателями перечень оказываемых дирекциями услуг в рамках соглашений и наряд-заказов. Работы в этом направлении сейчас ведутся на Октябрьской, Приволжской и Горьковской дорогах, определенных в качестве пилотных. Также в рамках создания развитой системы внутреннего обмена услугами нам предстоит работать над автоматизацией мониторинга и анализа оказанных услуг, обеспечением большей чистоты производственного учета, повышением качества планирования.

- Важнейший вопрос любых преобразований - это наличие кадров, способных работать в новых условиях, понимающих и принимающих их суть, а также активно овладевающих соответствующими методами работы. Какова ваша оценка состояния персонала в этой связи? Что здесь еще необходимо сделать?

- Да, кажется, Робеспьеру приписываются такие слова: "Республику установить не трудно, но где взять столько республиканцев?" Никакие реформы не дадут положительного результата, если в них не участвует достаточное количество людей, способных и желающих жить и работать по-новому. Понятно, что наша реформаторская деятельность опиралась все прошедшие годы преимущественно на руководителей с инженерно-технической подготовкой, умеющих эффективно решать операционные задачи. Таким образом, обеспечивалась стабильность текущей деятельности. Но что касается развития бизнеса и предпринимательства, поиска новых ниш и направлений, усиления коммерческого потенциала компании, то здесь мы все еще испытываем определенный дефицит компетенций. Частично он восполняется в процессе корпоративного обучения, но впереди нам предстоит еще много работы в плане трансформации системы подбора и подготовки управленческих кадров. Мы, конечно же, вправе и должны во многом опираться на наши ключевые исторические традиции, потому что без них из нашего живого железнодорожного организма просто ушла бы сама душа. Я убежден в этом благодаря своему опыту работы и в прежней системе, и в новой. Но вместе с тем мы, конечно же, нуждаемся в усилении у наших работников менталитета и навыков, необходимых для работы в условиях новых социально-экономических устоев, меняющейся внутренней и внешней среды. Не случайно девиз нашей компании - "Мы меняемся для вас!". При этом, как подчеркнул на заседании правления компании 18 ноября президент ОАО "РЖД"

Владимир Иванович Якунин, для повышения эффективности работы с клиентами, расширения спектра услуг, роста их качества и сокращения издержек необходимо на все вертикали и горизонтали управления распространить мотивационные целевые показатели нашей работы.

- Если обобщить, то какие бы вы назвали основные задачи на ближайшую перспективу по выстраиванию компанией новой системы корпоративного управления?

- Как я уже упоминал, нам нужно постепенно усиливать делегирование полномочий и ответственности за основные производственные процессы региональным дирекциям. Это будет способствовать усилению мотивации их менеджмента и создаст основу для запуска так называемого цикла непрерывных улучшений. Также обратил бы внимание на работу по унификации методов экономического управления, разработке регламентной и методической базы производственно-экономического планирования, развитию системы бюджетного управления, организации результативного контроля за деятельностью бизнес-единиц. Безусловно, очень важно продолжать работу по развитию существующей системы ключевых показателей эффективности с тем, чтобы обеспечить охват регионального и линейного уровня. Необходимо увязать ее, с одной стороны, с системой стратегического управления, а с другой - с системой внутреннего обмена услугами. При этом достраивание системы ключевых показателей должно происходить в том числе и по принципу "снизу вверх", то есть от конкретных процессов и операций.

Несомненно, одна из наших важнейших задач - это повышение как внешней, так и внутренней клиентоориентированности. Здесь - наши доходы, благосостояние, имидж, гордость за свою профессию и компанию. При этом важно понимать, что демонстрировать высокие стандарты работы с внешними клиентами возможно только в том случае, когда аналогичные стандарты выполняются внутри компании. Поэтому система внутреннего обмена услугами должна качественно совершенствоваться, в частности более тесно увязываясь с планированием и мотивационными механизмами. Дальнейшее развитие должен получить и инструментарий управления, а "лучшие практики" следует закреплять в нашей нормативной базе. Ну и, разумеется, как уже было отмечено, нам необходимо сделать все от нас зависящее, чтобы формируемой нами современной и передовой структуре управления компании соответствовали внешняя правовая среда и система ценообразования.