Вадим Морозов, первый вице-президент ОАО "РЖД"

В 2013 году в связи с падением объёмов погрузки намечено реализовать комплекс антикризисных мероприятий, направленных на сокращение затрат.

- Вадим Николаевич, в чем состоят основные причины разработанного в ОАО "РЖД" Плана антикризисных мероприятий?

- Главная причина - это неблагоприятные прогнозы роста объемов перевозок. Напомню, что начиная с октября прошлого года темпы увеличения погрузки начали замедляться, а к концу года динамика и вовсе стала отрицательной.

По совокупному итогу за январь и февраль уже этого года также зафиксировано снижение. Сегодня мы прогнозируем максимальный прирост погрузки на 2013 год всего лишь 0,7%, в то время как первоначально была одобрена цифра 2,5%. Понятно, что это приведет к снижению наших доходов, а соответственно, необходимо сокращать и расходы. Это будет сделано с помощью реализации Плана антикризисных мероприятий.

При этом в текущем году возросла налоговая нагрузка на бюджет ОАО "РЖД", поскольку с 1 января вступили в силу изменения в законодательстве в части отмены льгот по налогу на имущество, а также установления дополнительных тарифов страховых взносов в Пенсионный фонд РФ на финансирование страховой части трудовой пенсии работников, занятых на тяжелых и особо тяжелых видах работ. В причастные органы исполнительной власти были направлены письма с обоснованием необходимости компенсации данных затрат, как это предусмотрено в протоколе совещания у вице-премьера АркадияДворковича. Пока мы официальных ответов на них не получили, но находимся в режиме ожидания.

- Каковы будут приоритетность и последовательность сокращения расходов и какая дифференциация здесь планируется по отношению к разным хозяйствам? Ведь, по всей вероятности, метод "со всех поровну" в данном случае нецелесообразен?

- При определении параметров оптимизации затрат мы исходили из необходимости сохранения, во-первых, объемов оздоровления железнодорожного пути всеми видами ремонта на уровне 10 тыс. км, во-вторых, предусмотренных затрат на оплату труда с учетом ее индексации, в-третьих, инвестиционной программы на уровне, утвержденном советом директоров компании. В частности, в число защищенных статей расходов, не подлежащих уменьшению, были включены затраты на оплату труда с отчислениями на социальные нужды, амортизация и налоги, относимые на себестоимость, затраты на охрану важных объектов железнодорожного транспорта. Первоочередно был определен размер сокращения переменных расходов, зависящих от объемов перевозок. Оставшаяся часть затрат, подлежащих оптимизации, предусматривает снижение средств как на капитальный ремонт, так и на текущую эксплуатацию. В целом же был применен дифференцированный и индивидуальный подход к каждому из филиалов. Всем им были доведены целевые ориентиры и делегировано право самим определять приоритеты, изменяя в пределах общей суммы оптимизации распределение на текущую эксплуатацию и капитальный ремонт. Большинство филиалов этим правом воспользовались.

Сегодня, реально оценивая текущую ситуацию, при формировании антикризисных бюджетов филиалов и компании мы ввели также превентивные меры по сдерживанию роста расходов. При этом приходится констатировать, что в случае возможного дальнейшего снижения объемов погрузки последующие меры по сокращению расходов без государственной поддержки могут привести к нарушению технологических процессов работы компании. Вместе с тем мы стараемся позитивно оценивать дальнейшие перспективы и уже сейчас, учитывая значительные антикризисные сокращения расходов, ведем работу по выявлению приоритетных объектов инфраструктурного комплекса, куда при получении дополнительных доходов может быть направлено финансирование.

- Насколько активно руководители подразделений могут участвовать в мерах по перераспределению статей сокращения расходов в своих хозяйствах?

- Начальники филиалов ОАО "РЖД" принимали непосредственное участие в разработке Программы антикризисных мероприятий по оптимизации затрат своих подразделений. Они организуют работы по выявлению дополнительных резервов снижения затрат на основе анализа технических, технологических и организационных составляющих производственных процессов хозяйств. С учетом установленных Корпоративным центром целевых ориентиров руководители филиалов сами могут осуществлять перераспределение экономии по элементам, за исключением расходов, связанных с оплатой труда и амортизации.

При этом надо отметить важную роль, которую играет Комиссия по повышению эффективности деятельности ОАО "РЖД". Основной ее задачей является обеспечение формирования и поддержания в актуальном состоянии, а также контроля реализации Плана дополнительных мероприятий по оптимизации расходов на 2013-2015 годы. Текущая работа по анализу, корректировке и отбору мероприятий филиалов осуществляется Экспертной группой при комиссии, в состав которой входят представители профильных департаментов и структурных подразделений ОАО "РЖД".

Для планирования работ по сокращению расходов утверждены Регламент формирования, контроля исполнения и корректировки Плана дополнительных мероприятий по оптимизации расходов ОАО "РЖД" и Методика отбора, оценки и ранжирования предложений функциональных филиалов по сокращению расходов. Так что для реализации Плана антикризисных мероприятий у руководителей филиалов есть все необходимые инструменты, в том числе организационная и регламентно-методическая база.

- Будутли проводиться сокращения работников?

- Непосредственно в рамках Плана антикризисных мероприятий в текущем году сокращение персонала ОАО "РЖД" не предусматривается.

В то же время будут продолжаться плановые мероприятия по оптимизации численности контингента с учетом объема выполняемых работ. Я напомню, что одной из ключевых задач, определенной Стратегией развития холдинга "РЖД", является повышение производительности труда и конкурентоспособности заработной платы наших работников на рынке труда. При этом темп роста реальной заработной платы должен обеспечиваться при опережающих темпах роста производительности труда. В рамках выполнения целевых параметров стратегии отдельно по каждому филиалу разработаны программы по обеспечению оптимизации численности работников и росту производительности труда. Мероприятия предусматривают снижение внутрисменных потерь, ликвидацию малозагруженных и неэффективных рабочих мест, совмещение профессий, уплотнение рабочего времени и т.д. Как известно, это обычная практика управления трудовыми ресурсами компании. Параметры утвержденных программ были учтены в бюджетах подразделений в 2013 году и будут приняты во внимание при формировании бюджетов на последующие периоды с учетом корректировок.

- Потребуется ли провести какую-то работу с министерствами и ведомствами, чтобы обеспечить необходимые условия для сокращения затрат? Могут ли способствовать снижению издержек определенные шаги по совершенствованию правовой базы, регламентирующей деятельность железнодорожного транспорта?

- Конечно же, могут и должны. Мы ведем постоянную работу с причастными министерствами по бюджетному финансированию в определенных сегментах деятельности ОАО "РЖД", по тарифной политике, по обновлению правовой базы. Непосредственному снижению наших затрат может способствовать принятие, например, следующих нормативных правовых актов: изменений в Устав железнодорожного транспорта РФ в части установления платы за простой вагонов на железнодорожных путях общего пользования; закона об организации регулярного пассажирского железнодорожного сообщения; закона, устанавливающего право перевозчика взыскивать гражданско-правовую неустойку за безбилетный проезд; возможного постановления правительства, предусматривающего механизм ценообразования воинских и специальных перевозок грузов; изменений в положение о примыкании путей общего и необщего пользования; изменений в перечне имущества ОАО "РЖД", ограниченного в обороте и целом ряде других законодательных нормативных актов. По всем этим направлениям мы ведем работу с Минтрансом и другими ключевыми ведомствами.

- Как вы оцениваете, почувствуют ли на себе отрицательный эффект грузоотправители и другие участники рынка перевозок от реализации в ОАО "РЖД" антикризисных мер?

- Нужно ясно понимать, что эти шаги направлены как раз на обеспечение бесперебойной работы ОАО "РЖД" в сложившихся экономических условиях, в том числе и сохранение нормального взаимодействия с грузоотправителями. Другое дело, если наши доходы упадут настолько, что мы не сможем покрывать минимальных потребностей по текущему содержанию всех обустройств, то соответственно сократятся и наши производственные мощности.

Разумеется, это не могут не почувствовать и пользователи железнодорожных услуг. Очень надеюсь, что до этого дело не дойдет.

- Как известно, управление расходами - это постоянная функция менеджмента любого предприятия. Насколько, на ваш взгляд, сегодня в подразделениях ОАО "РЖД" действенна система мотивации руководителей и рядовых сотрудников к сокращению издержек? Можно ли ее усилить? - Вы правы, эффективное управление расходами, умение просчитывать и предвидеть экономические последствия принимаемых решений является одной из ключевых компетенций руководителя. Сегодня, в условиях неблагоприятной экономической конъюнктуры, когда компания нацелена на максимальное повышение внутренней эффективности, значение этого фактора сильно возрастает. В ОАО "РЖД" действует единая Корпоративная система премирования, основанная на 3-уровневой оценке деятельности всех работников в зависимости от состояния безопасности движения поездов и охраны труда, выполнения индивидуальных показателей и параметров работы структурного подразделения в целом. Данная система уже доказала свою эффективность. Тем не менее еще остаются зоны для ее дальнейшего развития.

И такая работа постоянно проводится. В первую очередь совершенствуются сами показатели премирования. К этой работе активно привлекаются трудовые коллективы. Так, в целях повышения эффективности системы в компании была проведена акция "Оцени свою работу". В ней приняли участие более 450 тыс. работников, которые представили более 4,5 тыс. предложений. Большая часть из них учтена на уровне филиалов. Были внесены поправки и в нормативные документы центрального уровня. Действенным механизмом мотивации, стимулирующим руководителей и работников к повышению экономической эффективности своих подразделений, а значит, и компании в целом, является внутрикорпоративное производственное соревнование. В число основных условий, выполнение которых дает право на победу, включены, разумеется, и экономические показатели. При этом важно подчеркнуть, что победа в соревновании дает право не только на материальное поощрение, но и является значимым нематериальным стимулом.

- Как известно, на бытовом уровне существует такая полушутливая поговорка: надо не меньше тратить, а больше зарабатывать. Наверное, она в чем-то применима и для большого бизнеса. Есть ли сегодня в рамках общей работы по повышению эффективности деятельности компании возможность не только сокращать расходы, но и увеличивать доходы?

- Безусловно, и это одна из важнейших наших задач: постоянно искать резервы для привлечения дополнительных объемов работы, для притока высокодоходных грузов, расширения доли пассажиров, полностью оплачивающих свой проезд, увеличения процента компенсаций убытков от государственного регулирования тарифов и т.д.

В частности, сейчас подразделения ОАО "РЖД" проводят адресную работу с грузовладельцами, собственниками путей необщего пользования с целью дополнительного изучения спроса. Очень важным форматом в этом плане стали межрегиональные корди-национные советы, в которых помимо непосредственных представителей транспортного рынка принимают участие и представители властных структур. При этом наши очевидные резервы - это усиление клиентоориен-тированности путем реализации принципа "одного окна" и организации сети контакт-центров; формирование и вывод на рынок востребованных транспортных услуг (перевозка грузов по расписанию, комплексное транспортно-экспедиционное обслуживание, доставка грузов "от двери до двери"); адресная работа с клиентами по изучению потребностей в перевозках высокодоходных грузов; сокращение сроков доставки грузов и обеспечение своевременности подвода подвижного состава. Также мы должны обратить особое внимание на развитие электронного документооборота, в том числе в рамках взаимодействия с таможенными службами. На данный момент внедрение обмена документами с электронной подписью достигло следующего уровня: оформление заявок на перевозку грузов ГУ-12 - 72%; оформление накладных на перевозку груженых вагонов во внутрироссийском сообщении и порожних вагонов в международном сообщении с Латвией, Литвой, Финляндией, Украиной и Белоруссией - 80%. По итогам 2013 года мы планируем достичь по обеим этим позициям уровня не менее 90%.

Хотел бы признать, что нас нередко справедливо упрекают в излишней заорганизо-ванности, бюрократичности работы, недостаточной гибкости в отношениях с клиентом. И хотя здесь далеко не все зависит от нас самих (ведь нормативную регулятивную базу нам устанавливают соответствующие органы власти, и мы обязаны ее исполнять), все-таки, конечно, необходимо идти по пути упрощения доступа к услугам ОАО "РЖД". Этому, безусловно, могут помочь разработка программы мотивации сотрудников производственного и коммерческого блоков ОАО "РЖД", направленная на реализацию клиентоориен-тированного подхода во взаимоотношениях с грузоотправителями, принятие программы многоуровневой подготовки менеджеров и специалистов, работающих в сфере маркетинга и транспортного обслуживания ЦФТО.

К этому я хотел бы добавить и то, что в течение 2012 года ОАО "РЖД" совместно с газетой "Гудок" и журналом "РЖД-Партнер" осуществляли проект "Индекс качества услуг на рынке грузовых железнодорожных перевозок", где грузовладельцы ежемесячно давали оценку работы ОАО "РЖД" по полутора десяткам критериев. ("Гудок" писал об этом 29 января с.г.

- Ред.). Мы внимательно изучали наши слабые и сильные места на принципах SWOT-анализа, динамику параметров качества грузовой работы, делали выводы и принимали меры для улучшения ситуации. Такую работу мы намерены проводить и далее.