Как и вся страна, компания "РЖД" работает сегодня в непростых условиях. В экономике спад, и это не может не отразиться на железнодорожных перевозках. На оперативных совещаниях приводятся данные, которые говорят о снижении погрузки целого ряда грузов, отрицательной динамике грузооборота и пассажирооборота на сети дорог по сравнению с прошлым годом. Что в связи с этим предпринимает компания и чем отвечает на новые вызовы – тема нашей беседы.

Несмотря на объективные трудности, компания стремится закончить год без убытков. Вадим Морозов, первый вице-президент ОАО "РЖД"

– Вадим Николаевич, транспортная отрасль, как барометр, показывает, что экономика России в кризисе. Продолжающееся падение объемов перевозок направляет компанию на поиск источников дополнительных доходов. По каким основным направлениям идет сегодня работа в этом плане и что намерено предпринять ОАО "РЖД" для оптимизации расходов?

– Несмотря на объективные трудности, компания стремится закончить год без убытков. ОАО "РЖД" выполняет все свои обязательства как по отношению к внешним контрагентам, так и социальные обязательства перед трудовым коллективом, нашими ветеранами и пенсионерами.

Компанией подготовлен план мероприятий, направленный на максимизацию доходной базы и рост эффективности производственных и технологических процессов. В частности, этот план предполагает получение дополнительных доходов за счет изменения структуры перевозок – повышения доли высокомаржинальных грузов и высокодоходных направлений, а также увеличения перевозок грузов по расписанию с согласованным временем отправления и прибытия.

В сфере пассажирских перевозок повышению доходов будут способствовать применение динамического ценообразования, маркетинговые инициативы, увеличение количества предлагаемых мест в скоростных поездах дальнего следования и другие предпринимаемые меры.

Несмотря на действие негативных экономических факторов, поддержать строительный рынок и отчасти компенсировать снижение объемов железнодорожных перевозок в текущем году поможет реализация крупных проектов, таких как развитие транспортной инфраструктуры Восточного полигона, усиление подходов к портам Юга и Северо-Запада России.

Для сокращения издержек ОАО "РЖД" продолжает последовательно реализовывать мероприятия, направленные на повышение энергоэффективности, внедрение ресурсосберегающих технологий, сдерживание роста закупочных цен, оптимизацию процессов, формирование бережливой производственной системы.

– Не секрет, что на сети дорог сократились объемы капитального и прочих видов ремонта пути, и это вызывает определенные опасения с точки зрения содержания инфраструктуры. Насколько критично выглядит сегодняшняя ситуация, связанная с так называемым сокращением издержек, и как проблема будет решаться в ближайший период?

– Президент компании не раз отвечал на этот вопрос, причем предельно четко: есть сокращение издержек в соответствии с нашими программами, которое дает совершенствование технологий, а есть откровенное урезание объемов, крайне болезненное. Мы были вынуждены в прошлые годы "оптимизировать" затраты сначала на 100 млрд руб., потом еще на 85 млрд. Понятно, что бесконечно продолжаться это не может. Все стратегические цели и задачи могут увязнуть в инфраструктуре из-за ее неспособности решать стоящие перед компанией задачи, поскольку все они так или иначе связаны с расшивкой "узких" мест, ускорением оборота подвижного состава, тяжеловесным движением, увеличением скорости движения поездов. Большое подспорье мы получили по программе модернизации БАМа и Транссиба, там удается не просто оздоровить, но и значительно усилить инфраструктуру. Но железные дороги в европейской части страны и на Урале в этом плане сегодня явно недофинансированы.

Потребность в оздоровлении, в ремонтах на основных направлениях составляет не менее 10–11 тысяч километров в год – исходя из необходимости постепенного снижения просроченного срока ремонта, а мы ремонтируем по пять тысяч. Поэтому необходимо добиваться, чтобы при формировании бюджета на следующий год это обстоятельство было принято во внимание и на ремонт инфраструктуры были направлены необходимые средства.

– Первого июля исполнился ровно год с тех пор, как произошло важное для РЖД событие: перевод на аутсорсинг ремонта локомотивов. Можно ли подвести некие предварительные итоги?

– В целом все состоялось. На производственных площадях, принадлежащих компании "Российские железные дороги", разворачивается работа сервисных организаций с использованием и нашего, и оборудования сервисных компаний. В связи с этим возникает довольно сложная ситуация, которая, тем не менее, формирует новые технологические цепи. Сегодня на принципиальном стыке "эксплуатация–ремонт" нарабатывается новая практика отношений. Сервисные компании в лице Дирекции тяги – филиала ОАО "РЖД" имеют требовательного заказчика, с которым обязаны считаться.

Есть ли какие-то недостатки? Конечно, есть. Мы видим, что на ряде предприятий, особенно бамовских (Тында, Комсомольск), идет не все гладко. Депо эти и раньше были проблемными, но нам казалось, что поступление новых локомотивов – 46 машин, таких как 2Т25А с асинхронным приводом, должно оздоровить ситуацию. Но выяснилось, что она не так проста. И мы совместно с партнерами решаем эту задачу через координацию своих действий. Самое главное, что руководители сервисных компаний постоянно находятся в процессе совершенствования. Они понимают, что по-другому работать нельзя, и стараются реагировать на все замечания. В целом это приводит к позитивным результатам – мы уходим от перепробегов локомотивов между ремонтами.

– Все специалисты, даже независимые, отмечают, что в последние полтора года сеть "поехала" лучше. Качественные показатели движения это тоже демонстрируют. Если вспомним 2013 год, то было очень много сложностей во взаимодействии с частными операторами, а сейчас проблем вроде бы поубавилось. Удалось ли РЖД как перевозчику адаптироваться к новым условиям, которые возникли с появлением частных владельцев вагонов?

– Вы правильно заметили: прогресс есть, но проблемы остаются. Может быть, я выскажусь достаточно критически, но все принятые решения по урегулированию этих проблем, в том числе и ФЗ-503, который достаточно тяжело сегодня трансформируется в подзаконные акты, – это лишь косметические меры. А требуется капитальный ремонт. Острота проблемы, связанной с перемещением порожних вагонов, избытком вагонного парка на сети, снимается только отчасти. Не решается главная задача, когда при оперировании вагонами нет универсальности подвижного состава, сохраняются встречные пробеги порожних вагонов. Малые операторские компании в поисках грузов демпингуют, создавая проблемы даже для больших компаний. C такой экономикой они не могут быть полноценными эффективными участниками рынка, но сбивают при этом с ритма всю сеть. Это как музыканты, играющие на слух, без партитуры в большом оркестре.

О чем говорит мировой опыт? Достаточно посмотреть на соседний Китай или на американскую, европейскую системы. Нигде вы не увидите такой системы взаимодействия, при которой перевозчик получал бы от владельца порожнего вагона непонятный адрес для его дальнейшего движения. Таких отношений между перевозчиком и оператором не выдержит ни одна система управления перевозками. И в то же время ОАО "РЖД" обладает лучшим опытом управления вагонными парками, основанным на научной теории и на практических достижениях. И вполне может оптимизировать перевозочную схему. Но эта тема, увы, крайне непопулярна, потому что сегодня всем нужно ехать "туда куда хочу".

Понятно, что есть определенные закольцованные маршруты, и мы говорим, что эту систему не надо разрушать. Но, когда речь идет в целом о перевозках по всей сети, такая работа крайне неэффективна!

Уверен, что альтернативы формированию нескольких крупных компаний – владельцев вагонов и операторов все-таки нет!

– Президент компании поручил вам контролировать работу всех подразделений холдинга, связанную с клиентоориентированностью. Вы были одним из идеологов этого начинания. На каком этапе сегодня находится компания с точки зрения реализации этой задачи?

– Успех современного бизнеса определяется не краткосрочными результатами, а разработкой и реализацией такой стратегии, которая позволяет эффективно развиваться в долгосрочной перспективе. Ключевой идеей стратегии холдинга "Российские железные дороги" в современных рыночных условиях и негативных трендах социально-экономического развития является клиентоориентированность.

Для такого огромного холдинга, как "Российские железные дороги", внедрение клиентоориентированного подхода – это комплексная и масштабная задача, охватывающая все процессы, от планирования до непосредственного осуществления перевозки и ее ресурсного обеспечения.

"Российские железные дороги", взявшие стратегический курс на трансформацию из перевозчика и владельца инфраструктуры в транспортно-логистический холдинг, не могут оставаться в стороне от общемировых тенденций клиентоориентированного подхода как идеологической основы ведения бизнеса.

Клиентоориентированный подход, по сути, является одним из элементов антикризисного управления. Он дает компании дополнительные возможности, особенно в условиях спада объемов перевозок, когда на транспортном рынке необходимо бороться за клиента.

Для холдинга, имеющего в своем портфеле более 30 видов бизнеса – от грузовых и пассажирских перевозок, от логистики и до услуг строительства, проектирования, IT и даже здравоохранения, кардинальный разворот всех ресурсов и процессов в сторону клиента задача уникальная.

Еще более уникальной ее делают регуляторные условия, социальная ответственность и особая роль в экономике страны, определенные для нас акционером – государством.

Для получения максимального синергетического эффекта в компании формируется организационная вертикаль управления клиентоориентированностью и развитием бизнеса по всем видам деятельности холдинга. В декабре 2014 года создан новый департамент развития бизнеса и клиентоориентированности. Отмечу, что это сделано без увеличения аппарата управления, за счет оптимизации внутренних ресурсов, что очень важно в сегодняшних экономических условиях.

Миссия департамента состоит в создании корпоративной системы внутренней и внешней клиентоориентированности, закрепляющей единство принципов, подходов, системных решений в этой области для всех подразделений холдинга, включая филиалы и дочерние общества на всех уровнях управления.

Перед коллективом поставлен ряд серьезных задач. Основная из них – организация достижения стратегических целей производственно-экономической деятельности холдинга, то есть, по сути – трансформация стратегии в операционные задачи. И главное в этой работе – формирование и реализация новых услуг и продуктов, продвижение которых принесет нам дополнительные доходы за счет увеличения потока клиентов.

Другой, не менее важной задачей нового департамента является координация взаимодействия между бизнес-блоками холдинга. В основе ее реализации – четкое осознание того, что качество наших услуг неразрывно связано с эффективностью производственных процессов и нацеленностью всех подразделений на единый результат – удовлетворение потребностей клиентов.

Если говорить о том, как мы видим клиентоориентированность в таких ключевых видах бизнеса, как грузовые перевозки и логистика,– это привлечение объемов грузов с других видов транспорта, прежде всего – высокодоходных, за счет формирования новых логистических продуктов. Клиентам необходимы простота взаимодействия по системе "одного окна", возможность получения информации в режиме онлайн, доставка в срок или по расписанию и, безусловно, комплексность услуг и ставок в формате "от двери до двери", включая предоставление вагонов.

Клиентоориентированность в сфере пассажирских перевозок – это дифференцированная стоимость билетов, развитие программ лояльности, продажи через Интернет. А также повышение комфорта, скорости, безопасности, предложение современных сервисов и, конечно, развитие многофункциональных и интересных для клиента вокзальных комплексов. Запущенный нами "Стриж" – это сегодня лучший ответ на вопрос, поедут – не поедут. Только что поставленные на линию поезда заполнены на 80–82 %. Люди пересаживаются с автомобиля в комфортабельный поезд и быстро к нему привыкают.

Главный критерий оценки работы компании в этой системе координат – удовлетворение потребностей клиентов в качестве и доступности услуг. И это не просто слова, а текущий тренд и приоритет развития компании на ближайшие годы.

Основной принцип клиентоориентированности заключается в том, что оценить ее уровень может только сам клиент, а никак не владелец услуги. Так что мы должны четко понимать, что арбитром выступает внешний мир, а значит, совершенствовать себя необходимо на основе этих оценок.

Одним из направлений этой работы является отработка механизма оценки уровня лояльности клиентов с применением известного международного индекса NPS (Net Promoter Scor), который рассчитывается на основании анкетирования клиентов с целью определения их готовности рекомендовать услуги компании.

Нами проведена работа по объединению опыта железных дорог, маркетинговых и сбытовых подразделений ОАО "РЖД", дочерних обществ с целью оценки качества. На сегодняшний день разработана новая система анкетирования, позволяющая клиентам оценить нашу деятельность, а нам организовать работу по повышению уровня клиентоориентированности.

Кроме того, газета "Гудок" и журнал "РЖД-Партнер" ежемесячно проводят исследования по собственной методике оценки потребителями качества продуктов и услуг, ценовой политики, дополнительных сервисов и специальных предложений на рынке грузоперевозок железнодорожным транспортом.

В мае текущего года президентом компании создана Комиссия по вопросам развития клиентоориентированности, в которую вошли вице-президенты и руководители ряда департаментов. Первое заседание комиссии состоялось 18 июня. На нем обсуждались предложенные алгоритмы и этапы формирования Корпоративной системы развития клиентоориентированности холдинга "РЖД".

– Клиентоориентированность – это не только сервис для внешней среды, но и качество взаимодействия внутри самого холдинга. Как можно оценить эту работу сейчас?

– Понятие "клиентоориентированность" включает в себя не только очевидную внешнюю составляющую, но и не менее важный внутренний аспект – эффективное взаимодействие между бизнес-блоками и подразделениями внутри компании. Оно достигается благодаря внедрению внутреннего оборота услуг, организации сквозных процессов от момента начала планирования до завершения оказания услуги. Оценить удовлетворенность внутренних клиентов мы можем по факту достижения целевых показателей, зафиксированных в формируемых ежемесячно наряд-заказах.

От слаженной работы подразделений и качества внутренних услуг, от соблюдения регламентов напрямую зависит эффективность работы компании для внешнего клиента.

Это, пожалуй, самый малоизвестный аспект клиентоориентированности, который распространяет ее принципы не только на так называемые "фронт офисы", маркетинг и сбыт, но и на всю производственную систему.

Безусловно, реализация политики внутренней клиентоориентированности должна обеспечиваться, прежде всего, формированием соответствующей культурной среды.

Это уже в значительной степени вопрос ментальности, трансформация которой невозможна без целевых программ обучения сотрудников и отладки корпоративных бизнес-процессов.

В 2010 году понятие "клиентоориентированность" было закреплено в Модели корпоративных компетенций с запоминающимся названием 5К+Л как одна из ценностей бренда РЖД наряду с качеством, компетентностью, корпоративностью, креативностью и лидерством.

В том же году на базе Корпоративного университета "Российских железных дорог" состоялась первая конференция по вопросам клиентоориентированности. На ней были сформулированы идеи, направленные на изменение культуры холдинга, после чего был разработан кодекс деловой этики РЖД и рекомендации по формированию единого кадрового резерва.

В 2012 году обучение клиентоориентированности прошли топ-менеджеры РЖД, а это более ста руководителей: вице-президенты, начальники железных дорог, департаментов, дирекций и филиалов.

Развитие внутренней клиентоориентированности позволяет всем сотрудникам двигаться в одном направлении, в результате удовлетворенность клиента становится системообразующим элементом корпоративной культуры.

Это постоянная работа, закладывающая в сознание специалистов основы корпоративной культуры – понимания необходимости внедрения принципов клиентоориентированности на каждом рабочем месте, независимо от того, насколько далеко оно находится от линии общения с клиентом.

– Как известно, услуги формата 3PL и 4PL имеют ничтожную долю в общем объеме всех логистических услуг на российском рынке. На одном из форумов звучала цифра 3%. Когда этот процент начнет заметно расти и какая доля этого рынка может принадлежать РЖД?

– Новая бизнес-модель, определенная Стратегией развития холдинга "РЖД" до 2030 года предусматривает трансформацию компании из перевозочной в транспортно-логистическую, оказывающую, помимо базовой услуги перевозки, весь комплекс услуг с расширением спектра 2PL, 3PL, 4PL услуг и формированием сквозных цепей поставок.

И сегодня мы активно движемся по пути такой трансформации, вовлекая в процесс наши филиалы и дочерние общества.

Серьезная ставка в этом процессе делается на приобретенную по решению совета директоров и при согласии Правительства России компанию GEFCO, обладающую компетенциями в области 3PL и 4PL-логистики и способностью эффективно конкурировать в условиях спада европейской экономики. Сейчас проводится работа по переносу технологических и управленческих компетенций компании на российский рынок. Примечательно, что даже в текущих непростых условиях темпы роста продаж GEFCO существенно опережают среднерыночные.

Существенным потенциалом также обладает недавно созданная Объединенная транспортно-логистическая компания России, Казахстана и Белоруссии (ОТЛК).

Синхронизация этих проектов позволит обеспечить значительный синергетический эффект за счет скоординированного развития транспортных активов и тиражирования передовых логистических технологий.

В сложившейся ситуации, при которой на рынке логистических услуг присутствует большое количество игроков, в том числе и западных, компании должны бороться за клиента, а не клиент "бегать" за транспортной компанией. На передний план выходит необходимость повышения качества оказываемых услуг, разработки новых транспортно-логистических решений, в том числе и по индивидуальным запросам клиентов.

Есть основания полагать, что, несмотря на сегодняшние достаточно скромные показатели, к 2030 году сегменты услуг с высокой добавленной стоимостью (складские услуги, экспедирование, 3PL/4PL) будут расти опережающими темпами за счет создания качественного предложения 3PL и 4PL в России, консолидации компаний, усложнения логистических цепочек и роста спроса на сложные логистические продукты. Это, в свою очередь, приведет к росту аутсорсинга логистики в экономике. Услуги с добавленной стоимостью, несмотря на пока незначительный объем, имеют стратегическое значение, так как они позволяют привязать клиента и обеспечивают дополнительный спрос на базовую перевозку не только на внутреннем, но и на международном транспортном рынке. И здесь для нас очень важна работа, направленная на повышение транзитного потенциала российских железных дорог с использованием проходящих через территорию России транспортных коридоров.

– Принцип "одного окна" – услуга крайне востребованная клиентами. Как это будет работать? Некая структура будет продавать все продукты или появятся другие варианты?

– Агент, принадлежащий к одной структуре, но способный представлять всех участников этого процесса, будет оказывать комплекс услуг, как бы формируя опции в зависимости от потребности рынка. Такая схема будет доминировать.

В Новосибирске, на XI Ассамблее начальников дорог обсуждались все эти вопросы. Да, принцип "одного окна" – это приоритет. Но как правильно расставить участников, даже объединенных в рамках одного бизнес-блока, например, транспортно-логистического? Кого сегодня ставить во главу угла в плане реализации услуги "одно окно"? Или все должны работать по своим направлениям? У ЦФТО сегодня огромная клиентская сеть. А если представить себе 11 дочерних компаний, которые будут иметь свою разветвленную сеть, такую же, как у ЦФТО? Насколько все это сложно координировать! А эффект синергии возникает только тогда, когда все эти структуры работают в комплексе. Этого и будем добиваться. Но самое важное, чтобы агент имел возможность и право предоставить рынку все услуги, всю продуктовую линейку, которая имеется в распоряжении подразделений холдинга.

– Какую роль играют сегодня межрегиональные координационные советы? Чего удалось добиться в плане взаимодействия с грузоотправителями и властями регионов благодаря их работе?

– В настоящее время на площадках координационных советов решаются не только вопросы освоения грузовой базы и перспектив ее формирования в регионах, совершенствования нормативно-правовых документов в сфере железнодорожного транспорта, надежности доставки грузов и порожних вагонов, но и рассматриваются предложения по новым транспортным продуктам. А также вопросы инвестирования в объекты социального и промышленного строительства в субъектах Российской Федерации, развития инфраструктуры железнодорожного транспорта и многие другие. В зоне постоянного внимания – организация пригородных пассажирских перевозок в регионах.

Важнейшим результатом взаимодействия ОАО "РЖД" и регионов на площадках межрегиональных координационных советов в 2014 году стало утверждение Государственной думой закона о внесении изменений в Устав железнодорожного транспорта РФ, вступивших в силу с 1 апреля текущего года.

Сегодня перед ними стоят повышенные задачи по продвижению холдинга "РЖД" на рынке грузовых и пассажирских перевозок на основе выработки необходимых мер во взаимодействии с администрациями регионов, объединениями промышленников и предпринимателей, ключевыми клиентами холдинга "РЖД".

– Как перевозчик ОАО " РЖД" заинтересовано привлекать груз на рельсы, а как логистическая компания – должно исходить из того, что выгодно клиенту. Нет ли здесь некоего противоречия? И если есть, каким образом все это будет решаться?

– Мне представляется, что здесь единой модели быть не может, везде все складывается по-своему. Например, железные дороги Германии занимаются и автобусным сообщением, и аэропорты строят. Или взять, например, железные дороги Финляндии: там понимают, что им надо предложить любую услугу, лишь бы перевозка была выполнена быстрее и выгоднее. Клиенту нужно, чтобы груз был в такое-то время в таком-то месте. Как дешевле и быстрее он будет доставлен, так они и сделают. Оттого, что Финляндия меньше нас, в принципе ничего не меняется. Есть полигоны, где автомобильный транспорт эксплуатировать выгоднее (на расстоянии до тысячи километров). Автотранспорт на этих отрезках в любой стране будет активным игроком, он везде будет работать. И если сегодня на российском рынке автоперевозчиков сформировать свою компанию, которую нацелить, как минимум, на начало и завершение операции по железнодорожной перевозке, то она, вполне возможно, может стать самостоятельным игроком.

Мы сегодня имеем стратегию до 2030 года, определяющую ОАО "РЖД" как транспортно-логистическую компанию, которая должна быть конкурентной на внутреннем и внешних рынках. Тем не менее иногда складывается впечатление, что нас пытаются вернуть к состоянию всего лишь инфраструктурной компании. Это совершенно непонятно и не оправдано. Такая крупная компания, с такой развитой сетью, конечно, вправе рассчитывать на то, чтобы ее не ограждали от других видов бизнеса, а наоборот, чтобы эти бизнесы создавались и развивались. В конкурентной среде не может быть границ для компании с такой миссией, с такими задачами, как РЖД. Если мы выстраиваем свой бизнес, его надо строить дифференцированно.

И, конечно, не надо забывать о том, что еще одна ключевая задача – это привлечение транзитных грузов на инфраструктуру РЖД. 8 мая этого года в Москве Президент Российской Федерации Владимир Владимирович Путин и Председатель Китайской Народной Республики Си Цзиньпин приняли Совместное заявление о сотрудничестве по сопряжению строительства Евразийского экономического союза и "Экономического пояса Шелкового пути". Президент России подчеркнул, что эти проекты "могут гармонично дополнять друг друга".

Для транспортной сферы это означает, прежде всего, возможность сопряжения российского мега-проекта Транс-Евроазиатского пояса RAZVITIE (ТЕПР) с китайской инициативой по созданию принципиально нового формата евроазиатских связей.

Очевидно, что задача, поставленная в таком контексте перед нами, беспрецедентно масштабна и очень сложна. Однако именно от ее решения зависит, удастся ли нам вывести на новый качественный уровень перевозки между Китаем, Республикой Корея, Индией и другими государствами Азии, с одной стороны, и европейскими странами – с другой, расширить общий рынок, диверсифицировать логистические возможности и максимально эффективно использовать транспортный потенциал.