ОАО "РЖД" приближается к уровню мировых отраслевых лидеров

В конце августа правление ОАО "РЖД" одобрило актуализированную Стратегию цифровой трансформации компании. О том, какие новые акценты появились в цифровом развитии, как идет процесс внедрения новых систем в различные сферы деятельности компании, какие профессии появятся благодаря цифровизации, рассказывает заместитель генерального директора ОАО "РЖД" Евгений Чаркин. – Евгений Игоревич, что изменилось в Стратегии после доработки?

– ОАО "РЖД" стало одной из первых российских компаний сопоставимых масштабов с государственным участием, разработавших и утвердивших на уровне совета директоров Стратегию цифровой трансформации. Это произошло в 2019 году, и за прошедшее время мы получили полезный опыт реализации Стратегии, первые эффекты, определили направления для концентрации усилий. В прошлом году вследствие пандемии коронавируса мы по-иному расставили приоритеты и сфокусировались в первую очередь на проектах цифровой трансформации, обеспечивающих дистанционное и бесконтактное взаимодействие как внутри компании, так и с нашими клиентами. Этой весной в соответствии с поступившими в компанию директивами Правительства РФ мы развернули работу по актуализации Стратегии цифровой трансформации. Она велась в соответствии с методическими рекомендациями Минцифры России и уже близка к завершению. В сентябре проект документа будет рассмотрен советом директоров ОАО "РЖД".

В первую очередь поменялись структура Стратегии, комплекс целей и ключевых показателей эффективности. При этом концептуальные подходы остаются прежними, ведь стратегия – это долгосрочный вектор развития. Мы актуализировали оценку эффектов и потребностей в инвестициях, оценили статус текущих цифровых проектов и их перспективы. Особое внимание уделено вопросам импортозамещения и информационной безопасности. Среди выделенных в качестве перспективных для развития технологий можно отметить внедрение информационного моделирования (BIM-системы) в управлении жизненным циклом объектов, автоматизированное планирование ремонтов и текущего содержания инфраструктуры, интегрированную систему взаимодействия с клиентами в части грузовых перевозок, внедрение смарт-контрактов на блокчейн-платформе. Серьезно расширен блок кадрового обеспечения цифровой трансформации.

В Стратегии четко определен порядок ее последующей актуализации – через три года, при условии, что в этот период не произойдет значительного изменения внутренних и внешних условий деятельности, в том числе в сфере государственного регулирования.

– Стратегия предусматривает создание восьми цифровых платформ, которые охватывают деятельность всех подразделений компании. По каким направлениям работа продвинулась наиболее далеко?

– В ходе актуализации Стратегии мы нашли возможность реализовать сервисы в сфере электронной коммерции, для которых ранее предусматривали отдельную цифровую платформу, в рамках других платформ. Таким образом, мы сократили общее количество платформ до семи. Работа по развитию цифровых платформ ведется в соответствии с утвержденными планами, поэтому сложно говорить о каких-либо внутренних различиях в степени продвижения.

Мы в первую очередь отталкиваемся от потребности "бизнеса" – функциональных заказчиков, ориентируемся на решение их ключевых вопросов и задач. При этом в актуализированной Стратегии мы переносим фокус с цифровых платформ и отдельных сервисов на комплексные цифровые проекты – именно они станут основным объектом управления в ходе дальнейшей цифровой трансформации.

Комплексный цифровой проект – это совокупность взаимосвязанных мероприятий по развитию цифровых платформ и созданию цифровых сервисов, обеспечивающих возможность предоставления заказчикам, акционерам, работникам или обществу комплексной цифровой услуги за счет скоординированной работы различных организаций, подразделений и хозяйств холдинга "РЖД". Смысл изменения в том, что комплексный проект охватывает все аспекты деятельности и более полно учитывает эффекты, включая эффект синергии, в рамках единого сквозного бизнес-процесса. В мире довольно широко распространена концепция Two-Speed IT.

Она возникла на заре цифровой трансформации и предполагает, что для успешного начала цифровых преобразований какая-то часть IT-блока организации должна двигаться намного быстрее, чтобы отрабатывать гипотезы новых направлений бизнеса, нащупывать верные пути преобразований, апробировать многообещающие технологии. При этом ни в коем случае нельзя забывать об IT-поддержке текущего, во многом нецифрового бизнеса, которая, соответственно, обеспечивается другой частью IT-блока. В определенном смысле эта концепция применима и к ландшафту информационных систем.

Вы не можете заменить, перевести на новые технологии сразу все системы. Некоторые из них закрывают определенную нишу, решая локальную задачу, потребность в их развитии минимальна, модификация экономически невыгодна. В конечном итоге и эта функциональность мигрирует в "цифру", но явно не в первую очередь. При этом и те и другие классы систем важны для такого огромного хозяйственного организма, как холдинг "РЖД".

– По каким критериям выбираются объекты для опережающего внедрения цифровых проектов?

– Мы разработали методику приоритизации цифровых проектов, предусматривающую их интегральную оценку. На первом месте всегда стоит комплексный эффект – влияние на производственные процессы, персонал, экономику и финансы. При этом мы никогда не внедряем технологию ради технологии, не делаем проекты ради проектов.

Как я уже отмечал, в прошлом, "пандемийном" году на первый план вышли технологии бесконтактного взаимодействия – как ответ на требование рынка дать удобный и безопасный доступ к сервисам РЖД. Думаю, это требование останется актуальным и при коронавирусных ограничениях, и после их отмены.

– Цифровизация РЖД – государственная задача или инструмент совершенствования компании?

– И то и другое. Основная цель цифровой трансформации ОАО "РЖД" – преобразование деятельности компании за счет выстраивания на основе цифровых технологий эффективных внутренних процессов и создания цифровых продуктов для существующих и новых рыночных сегментов. Она достигается за счет внедрения новых технологий, изменения культуры, бизнес-процессов и технологической базы в ответ на внешние вызовы, в том числе отраслевые. При этом ОАО "РЖД" является государственной компанией, а масштабы ее деятельности таковы, что оказывают прямое воздействие на транспортную отрасль и всю национальную экономику. Поэтому и эффекты проявляются как на корпоративном, так и на отраслевом, и даже на макроэкономическом, уровне.

– Не секрет, что крупные компании принимают участие в формировании государственной политики в отношении цифровизации. Какова роль ОАО "РЖД" в этом процессе?

– Практический опыт ОАО "РЖД" может быть полезен органам государственной власти, и мы работаем в постоянном открытом режиме для того, чтобы им делиться. В частности, могу сказать, что Методические рекомендации по цифровой трансформации государственных корпораций и компаний с государственным участием были разработаны Минцифры России с учетом наших предложений и наработок. Считаю, что государство и бизнес по таким принципиально важным вопросам, как подходы к цифровой трансформации, должны находиться в режиме постоянного диалога. Не раз отмечал, что в этой сфере нет готовых рецептов успеха, а значит, нужно обсуждать, спорить и определять оптимальные варианты по всем "развилкам".

Это наилучший механизм страховки от принятия неправильных решений.

– Вы часто говорите на отраслевых конференциях, что в ОАО "РЖД" процессы не просто оцифровываются, они меняются, оптимизируются перед цифровизацией. Как это делается?

– Наш подход принципиально не отличается от общепринятого в мире. Мы начинаем с детального описания процесса, создаем его модель, описываем все элементы, участников, необходимые ресурсы и инструменты управления. Затем анализируем, какие слабые места можно улучшить с помощью цифровых инструментов и сервисов: ускорить время обслуживания клиентов, упростить взаимодействие, сократить количество рутинных операций, наладить работу с данными, автоматизировать отчетность. И подбираем цифровые технологии с требуемыми показателями эффективности, разрабатываем системы в соответствии с техническим заданием. После этого переходим к опытной эксплуатации, а затем, в случае успеха, и к тиражированию решения на сети. Один из наиболее ярких примеров такой оптимизации – Электронная торговая площадка "Грузовые перевозки". До ее запуска заказать услугу грузовой железнодорожной перевозки, найти вагоны, заказать дополнительные услуги можно было только "классическим" путем – взаимодействуя с несколькими контрагентами, заполняя и подписывая бумажные документы, тратя время на получение необходимой для выбора услуг информации. Сегодня же все это можно сделать буквально в несколько кликов, затратив считаные минуты.

– Сейчас в сфере цифровых технологий нередко вспоминают фразу американского экономиста Питера Друкера: "Культура съедает стратегию на завтрак". Что делается в ОАО "РЖД", чтобы культура имела правильный рацион?

– Мы ставим перед собой цель формирования цифровой культуры, включающей цифровое лидерство, акцент на инновации, командную работу, публичность, своевременное информирование и получение обратной связи, а также внимание к вопросам информационной безопасности.

Считаю, что ключевой инструмент изменения культуры – это обучение. Это основной, совершенно необходимый элемент трансформации, позволяющий преодолеть сопротивление и свойственную людям боязнь всего нового. Совместно с кадровым блоком компании мы уже реализовали целый ряд специализированных образовательных программ и планируем расширить эту линейку. Важным инструментом развития цифровой культуры ОАО "РЖД" является также экосистема внутрикорпоративных коммуникаций, которая представляет собой комплекс взаимосвязанных каналов информирования и обратной связи. В частности, уже более двух лет совместно с Издательским домом "Гудок" мы ежеквартально выпускаем "Вестник цифровой трансформации РЖД", подробно рассказывающий о наших проектах, приоритетах, дискуссиях и их результатах. А в ближайшие месяцы "Вестник" расширится за счет запуска абсолютно нового интернет-ресурса, контент которого будет гораздо богаче. Детали пока сообщать не буду, сохраню интригу.

– Необходимость защиты данных тормозит цифровизацию?

– Разработка новых систем с самого первого дня ведется с учетом всех требований информационной безопасности.

Поэтому о каком-то замедлении говорить вряд ли возможно. Отмечу, что безопасность информационных систем РЖД обеспечивается с соблюдением всех требований регуляторов, а также с использованием собственных уникальных наработок в этой области. Работа по развитию подходов в сфере киберзащиты осуществляется на постоянной основе, включая взаимодействие с государством.

– Как выглядит ОАО "РЖД" в реализации проектов цифровой трансформации в сравнении с ведущими железнодорожными компаниями мира?

– Впервые оценка цифровой зрелости ОАО "РЖД" была проведена в феврале 2019 года, и она составила 2,76 балла по пятибалльной шкале. В конце 2020 года мы провели аналогичную оценку повторно, и показатель вырос до 3,58 балла. Также компанией Gartner был проведен сравнительный анализ цифровой зрелости ОАО "РЖД" по ключевым направлениям с крупнейшими компаниями транспортной отрасли. В целом компания с 3,58 балла выглядит весьма достойно: лидеры этой группы оцениваются на уровне 3,83 балла, а средняя оценка составляет 2,90. Это означает, что мы движемся по траектории цифровой трансформации весьма активно, приближаясь по уровню цифровой зрелости к признанным отраслевым лидерам.

– В проектировании цифрового развития РЖД опираются на зарубежный опыт или выбирают свой путь, не повторяющий существующие практики?

– Я бы сказал, что мы в каждом конкретном случае действуем наиболее рациональным образом. Быть первопроходцем – достаточно дорогое удовольствие, и не всегда такой подход оправдан при наличии объективной информации о вариантах решений, достигнутых эффектах, рисках и так далее.

Другое дело, что специфика отрасли иной раз не позволяет опереться на имеющийся опыт – просто потому, что никто и никогда такого раньше не делал. Именно в таких случаях у нас и появляются уникальные цифровые решения, которые впоследствии имеют все шансы стать отраслевым стандартом де-факто.

– Прежняя промышленная революция была связана с автоматизацией, нынешняя – с цифровизацией. Побудьте футурологом, представьте, какая индустриальная революция может быть после цифровизации?

– Полагаю, что следующая революция будет связана с биотехнологиями. Мы неминуемо придем к необходимости интеграции живых систем с компьютерными – просто потому, что это выведет на новый уровень эффективность работы и жизненный комфорт. Появятся новые интерфейсы для взаимодействия человек – машина, позволяющие передавать информацию и отдавать команды гораздо быстрее (сегодня уже есть ряд таких разработок).

Большинство рутинных операций, для которых сегодня еще нужен человек, будут полностью автоматизированы. Роль человека станет иной – проектирование, создание, отладка, мониторинг и контроль того, как машины будут работать в сфере материального производства.

– Если сегодня не включаться в мировую гонку цифровизации, через какое время компания и страна станут технологически отсталыми?

– Я думаю, для нашей страны уже нет смысла даже гипотетически рассматривать такой вариант. Мы в этой гонке участвуем уже несколько лет, государственный курс на цифровую трансформацию определен и оформлен в виде целого ряда решений. При этом у нас все шансы стать лидерами в отдельных направлениях, например в сфере квантовых технологий, создании новых алгоритмов, информационной безопасности – в общем, везде, где на первом плане интеллект и научная школа. Это то, за что российских айтишников ценят во всем мире.

– Разрабатываются цифровые системы управления сортировочными станциями, идет подготовка к вождению поездов без машинистов, роботы выполняют запросы пользователей в ГВЦ… Безлюдные технологии оказываются эффективнее применения человеческого труда и постепенно будут занимать все больше управленческого и производственного пространства. Когда роботы заменят людей на железной дороге? В каких специальностях работники первыми уступят свои должности машинам? Какие новые профессии откроет цифровизация РЖД?

– Когда роботы заменят людей на железной дороге? Отвечу кратко: полностью – никогда. Роботизация в первую очередь будет приходить туда, где характер труда наиболее монотонный, не творческий. И этот процесс уже идет. В прошлом году в ГВЦ были роботизированы 983 рутинные, то есть простые, но трудоемкие операции. Человека заменили не андроиды из стекла и пластика, а программные роботы. Ведется работа по созданию беспилотного подвижного состава. По мере развития технологий автоведения профессия машиниста будет трансформироваться в профессию машиниста-оператора с изменением требований и характера деятельности. Большинство профессий претерпят существенные изменения в характере своей деятельности с учетом цифровизации. Среди них диспетчеры, операторы по обслуживанию и ремонту вагонов, монтеры и механики, а также работники инженерных специальностей. Появятся новые, сейчас еще достаточно редкие профессии – такие, как организатор беспилотных систем, дизайнер цифровых коммерческих сервисов, инженер данных Интернета вещей и данных экологического мониторинга, специалист по обучению умной робототехники, систем искусственного интеллекта и машинного зрения, специалист по кибербезопасности систем управления железнодорожным транспортом, и многие другие.