По поручению руководства холдинга подготовлен вариант процессной модели управления подразделениями РЖД на региональном уровне, который планируют рассмотреть начальники дорог на Координационном совете 18 декабря. Александр Рудой вошел в состав рабочей группы, занимавшейся документами, определяющими распределение функций, полномочий и ответственности дорог, органов управления бизнес-блоков, функциональных филиалов, ДЗО и их структурных подразделений с применением процессного и сервисного подходов.

Александр Рудой, начальник службы корпоративной информатизации Приволжской дороги

– Александр Валентинович, для чего была разработана модель управления региональными подразделениями компании и как она будет работать?

– Необходимо научиться управлять производством новых комплексных услуг как внутри бизнес-блоков, так и между ними и на центральном, и на региональном уровнях. Разработанная процессная модель управления поможет реализовать синергетический потенциал производственного взаимодействия всех региональных подразделений бизнес-единиц, объединенных в бизнес-блоки.

Модель предполагает формирование в каждом бизнес-блоке на дороге ответственного подразделения – регионального органа управления. Он будет координировать текущую и инвестиционную деятельность бизнес-единиц в регионе, а также управлять ключевыми стратегическими проектами.

Ответственное подразделение осуществляет интегрированное – стратегическое, операционное, финансово-экономическое, инвестиционное – планирование производственной деятельности подразделений бизнес-единиц, включая ДЗО, технологическую координацию их операционной деятельности, контроль качества технологических процессов и внутренних услуг.

Также это подразделение как координатор производственных процессов проводит декомпозицию и балансировку контрольных параметров бизнес-блока, бизнес-единиц в увязке с ресурсным обеспечением и с учетом перспективы развития.

Эффективность деятельности регионального органа управления будет оцениваться рядом контрольных параметров, устанавливаемых для бизнес-блока в целом и для входящих в его состав структур, что служит мотивационным фактором.

– Как это будет происходить, если взять за пример один из бизнес-блоков?

– Одним из центральных блоков является «Инфраструктура», он обеспечивает перевозки для своих главных «клиентов» – «доходных» бизнес-блоков: транспортно-логистического и пассажирского. Здесь готовят востребованную инфраструктуру и тяговый подвижной состав, чтобы его «клиенты» могли продавать комплексные услуги.

Также блок «Инфраструктура» управляет перемещением поездов. Он должен быть заинтересован в увеличении продаж услуг «доходными» бизнес-блоками, создавая себе право на расходы и мотивируя себя на увеличение возможностей инфраструктуры.

На центральном уровне будет функционировать вновь создаваемый департамент управления бизнес-блоком «Инфраструктура», на который должны быть возложены задачи организации перевозочного процесса, определения параметров развития филиалов и ДЗО бизнес-блока, планирования деятельности, управления стратегическими проектами, операционной деятельностью, контроля качества технологических процессов и внутренних услуг.

На региональном уровне ответственным подразделением станет управление бизнес-блока, которому будут подчиняться центры организации работы станций на территориальном уровне и начальники станций на линейном. Их задача – организация перевозочного процесса на полигоне дороги с координацией деятельности подразделений всех бизнес-единиц бизнес-блока.

– Какие тогда процессы управления остаются в компетенции региональных центров корпоративного управления, возглавляемых начальниками дорог?

– РЦКУ обеспечивают взаимодействие между бизнес-блоками и бизнес-блоков с региональными органами власти и бизнеса, формируют среднесрочные планы реализации Стратегии развития ОАО «РЖД». Корпоративные центры также координируют исполнение программ развития бизнес-блоков, организуют сквозное интегрированное планирование производственной деятельности между ними и контролируют их финансово-экономическую деятельность.

И, наконец, РКЦУ проводят комплексный аудит качества сквозных процессов, координируют взаимодействие бизнес-блоков в вопросах реализации всех возможностей компании по максимизации выручки, повышению объемов продаж конечных продуктов.

– Получается, что РЦКУ отстраняются от управления операционной производственной деятельностью?

– Да. Этим должны заниматься те, кто управляет ресурсами, обеспечивающими эту деятельность, то есть бизнес-блоки. Причем они несут экономическую ответственность за принятые управленческие решения.

Если же возложить функции по координации производственной деятельности региональных подразделений бизнес-блоков на РЦКУ, по нашему мнению, произойдет возврат к старой системе, когда эти функции были совмещены с функциями по корпоративному управлению. Но уже без прямого управления ресурсами.

Одним словом, в модели ответственность за эффективное производство продукции возлагается на органы управления бизнес-блоками на региональном уровне. А роль координатора, арбитра и оценщика качества взаимодействия между бизнес-блоками возлагается на РЦКУ. Главное – четкое разделение функций и ответственности на региональном уровне управления. Каждый корпоративный центр и бизнес-блоки, принимая скоординированные, согласованные решения, выполняя свои функции и отвечая за это, не подменяя друг друга, будут работать синхронно по реализации Стратегии.

– Будет ли предлагаемый вариант взят за основу модели системы управления на региональном уровне?

– Его планируется рассмотреть на Координационном совете начальников дорог 18 декабря. После этого будут приняты соответствующие решения.