- Алексей Валерьевич, как бы вы сформулировали основную цель разделения бывшего единого локомотивного хозяйства на ремонт и эксплуатацию? Можно ли уже сегодня говорить об определенных результатах, которые принесла данная реструктуризация?

- Разделение локомотивного комплекса направлено прежде всего на то, чтобы создать эффективную модель управления этим хозяйством, отделив ремонт от эксплуатации. При этом в создаваемой вертикали управления учитываются горизонтальные связи, а именно: локомотивные бригады остаются на первое время под руководством начальников железных дорог, что необходимо для понимания, как правильно управлять ими из центра. Вторая глобальная задача - определиться с расходами, разграничить и специализировать ответственность руководителей на местах в более узких рамках.

Разделяя хозяйство, мы стремимся к улучшению управляемости, чтобы каждый руководитель четко и ответственно выполнял свои обязанности, которые теперь стали более конкретными и контролируемыми.

Кроме того, необходимо понять, каковы реальные затраты на ремонт, как складывается его себестоимость.

Почти два года велась кропотливая подготовительная работа, в процессе которой была создана масса нормативных документов, в том числе временный регламент по взаимодействию между Дирекцией тяги и Дирекцией по ремонту, что весьма важно для согласованной деятельности этих подразделений. Работая в таком разделенном качестве с начала года, мы действительно увидели истинные затраты на ремонт: как они складываются, как формируются на каждой из железных дорог.

МАШИНИСТ ДОЛЖЕН ВЕСТИ ЛОКОМОТИВ, А НЕ ЗАНИМАТЬСЯ ЕГО РЕМОНТОМ.

В результате ситуация существенно изменилась. В частности, на ремонт была добавлена значительная сумма - более 3 млрд руб. на 2010 год. Эти средства были распределены между заводами ОАО "Желдорреммаш" для того, чтобы у компании была возможность заказать дополнительное линейное оборудование, необходимое количество запасных частей. Что касается эксплуатации, то и здесь разделение позволило повысить эффективность решения ряда проблем, к примеру вопросы использования локомотивных бригад, формирования штатных расписаний и многое другое.

Поэтому уже сейчас можно говорить о том, что от разделения локомотивного хозяйства положительный эффект есть. Причем он отнюдь не сиюминутный. Теперь каждый отвечает за свой круг обязанностей и при этом должен друг с друга спрашивать. Сегодня мы говорим локомотивным бригадам: не надо устранять неисправности на локомотиве. Ваша задача - светофор, управление тормозами, ведение поезда и обеспечение безопасности движения. Ни в коем случае нельзя принимать в работу неисправный локомотив, дескать, сами покопаемся и доведем до ума.

Подчеркиваю, не нужно этого делать!

Я встречаюсь с коллективами локомотивных бригад и убеждаю каждого, что ремонтом должны заниматься слесари, а не машинисты.

Вы все-таки отвечаете за безопасность, поэтому не надо ремонтировать неисправные локомотивы. Сегодня наша идеология такова: машинист - это человек, который грамотно, квалифицированно, я бы даже сказал, искусно управляет локомотивом, но не ремонтирует его, не исправляет недоделки ремонта. Для этого мы создаем систему ответственности сервисного обслуживания.

- Известно, что за рубежом так работают уже давно, а у нас многие локомотивщики, особенно старшего поколения, могут сказать: "Фантастика!" - Нет, уже реальность! Современные локомотивы через системы бортовой диагностики и передачи информации освобождают машиниста от ремонтных проблем, которые переходят в зону ответственности специальных служб. Задача ремонтных подразделений - обеспечивать качественный ремонт. Из-за того что раньше одно предприятие занималось и ремонтом, и эксплуатацией, страдало качество и ремонта, и эксплуатации. При этом машинист должен быть на два-три порядка выше в смысле личной ответственности за обеспечение безопасности движения, чем раньше. Есть соответствующие программы, расписанные мероприятия, которые будут реализованы в срок с 2011 до 2015 года.

Следующий момент, ради которого было разделено локомотивное хозяйство, - это получение более оптимизированной системы управления. В процессе работы часть депо ликвидировали, часть объединили, многие превратились в цеха. Всего на сети сейчас 230 депо. Это позволяет более эффективно управлять участками и полигонами, что особенно важно в эксплуатационной работе, тогда как в ремонте все видно на месте.

- Насколько известно, тема разделения хозяйств на эксплуатацию и ремонт, в принципе, не нова?

- Да, действительно, восемь лет назад был запущен пилотный проект по разделению локомотивного хозяйства на ремонт и эксплуатацию в рамках Западно-Сибирской железной дороги. Положительный опыт от этого мы, безусловно, приобрели, но тогда он показал незаконченность цикла. Стоит понимать, что процесс шел в рамках лишь одной дороги, и мы не получили определенного разграничения функций, кроме оперативной. Однако процесс происходил эволюционно, не опережая событий. А вот в вагонном хозяйстве разделение произошло четыре года назад. В результате общее количество депо увеличилось, а количество эксплуатационных хозяйств сократилось. Эти мероприятия позволили нам узнать, сколько стоит эксплуатация и каковы возможности ремонта. Немаловажным является тот факт, что количество эксплуатационных предприятий сокращено не в ущерб безопасности движения. Был использован опыт увеличения плеча гарантийного проследования вагона. В среднем длина плеча составляет уже более 1,1 тыс. км. К примеру, при проследовании контейнерных поездов от Владивостока до портов Санкт-Петербурга вагоны осматриваются только в трех местах, то есть на этом маршруте гарантийные участки составляют 3,5 тыс. км.

Используя опыт разделения вагонного хозяйства, мы сейчас допустили меньше ошибок. Несмотря на то что эти хозяйства разные, система управления схожа и идеология реформирования здесь одна: разделение на эксплуатацию и ремонт. Когда начиналась реформа железнодорожного транспорта в целом, стояла задача сделать максимально прозрачными все расходы. Для того чтобы понимать, у какого хозяйства какая доля приходится на затраты, а также насколько необходимы те или иные расходы, начали выделять ремонтную составляющую. Ведь ремонт - это, скажем так, больше статика, а эксплуатация в любом виде хозяйства - это динамика.

Благодаря проведенной работе мы увидели, куда именно нужно направлять инвестиционные средства для развития того и другого хозяйства. Тогда как ранее эти границы были размыты и точечной отдачи от выделяемых средств компания не получала. Теперь у каждой структуры свой инвестиционный бюджет, который необходимо защищать. Это позволило концентрировать финансовые ресурсы для точечного вложения, которое приносит свой эффект.

Что же касается локомотивного комплекса, то он по финансовым вложениям, по объему активов, персонала, сложности управления - большое хозяйство в железнодорожной отрасли. Напомню, что 1 января 2010 года были созданы две вертикальные структуры: Дирекция тяги и Дирекция по ремонту тягового подвижного состава.

Причем последняя с 1 апреля стала самостоятельным предприятием с собственным бюджетом, а Дирекция тяги пока до конца не обособлена, так как это требует дополнительного изучения вопроса. Здесь есть целый ряд проблемных аспектов, и один из них, повторюсь, - это локомотивные бригады, которые требуют самого пристального внимания.

- К чему в результате, по вашей оценке, приведет реформирование локомотивного комплекса?

- Как я уже сказал, в первую очередь это даст возможность увидеть все издержки, реальные факторы и причины их образования. И уже сегодня мы их практически видим. Например, мы видим, что парк тягового подвижного состава компании в эксплуатации избыточен.

- Избыточен?!

- Да, не удивляйтесь, причем как производственные мощности, так соответственно и контингент. Возьмем, к примеру, опыт американских железных дорог. Среднее депо там обслуживает около 2 тыс. локомотивов, и работают там примерно 300 слесарей. В России же на 150-180 локомотивов приходится 600 слесарей. Если сопоставить эти цифры, то становится очевидным, какова производительность труда в Америке и какова в России.

Чтобы решить эти проблемы, мы в том числе внедряем на сети сервисное обслуживание локомотивов. Все эти вскрывшиеся вопросы потребуют пересмотра очень многих нормативных документов: около полутора тысяч и в эксплуатации, и в ремонте.

Но я хочу совершенно ответственно сказать о другом. Главная наша проблема - это недостаточная компетентность командного состава. Хотим мы этого или не хотим, но такой вывод необходимо признать и повести планомерную работу в части соответствующей подготовки и обучения кадров для работы в новых условиях. Условия для этого в компании есть. Но стоит понимать, что этот процесс займет определенное время - думаю, примерно два-три года. За этот период подрастут начальники на местах, придут и знания, и понимание, и опыт. Это большой и крайне важный пласт работы, которую нам предстоит выполнить.

Конечный же результат мы видим в том, что будет создана полигонная система управления, модель, работающая в том числе через сервисное обслуживание, - завод, ремонтирующий локомотив, к которому прикреплено несколько крупных депо, расположенных в пределах 1000 км. Соответственно, мы получим коренные изменения системы ремонта, сокращение издержек, уменьшение избыточных мощностей. Все это позволит инвестировать средства в новое оборудование. Что касается эксплуатации, то это оптимизация плеч обслуживания локомотивных бригад. Также соответствующее развитие цехов эксплуатации, строительство узловых комнат отдыха, центров реабилитации. Будут создаваться определенные узлы, которые станут работать на три-четыре направления в зависимости от места расположения. Система управления будет оптимизирована таким образом, когда один начальник депо будет возглавлять коллектив в 2-2,5 тыс. человек, что существенно упростит процесс управления.

Так что в итоге все наши усилия по реформированию и локомотивного, и вагонного хозяйства нацелены на то, чтобы работать более эффективно и качественно.