Генеральный директор ПАО "ТрансКонтейнер" Петр Баскаков рассказал "Гудку" о реформе системы управления компании, изменении организации ее работы, потребовавшихся для этого ресурсах и важнейших задачах на ближайшее будущее.

Менеджеры по продажам уступят ряд функций по взаимодействию с клиентом. – Петр Васильевич, почему и как "ТрансКонтейнер" изменил систему управления?

– Наша компания предоставляет клиентам более 1,5 млн транспортных решений. Чтобы эффективно управлять этой сложной системой, необходимо совершенствовать внутренние механизмы управления. Раньше каждый филиал работал по определенным инструкциям, но, условно, по своей технологии, и в 2011 году мы решили объединить их с помощью общего подхода через бизнес-процессы. Мы проанализировали и прописали каждый процесс, охватив функционал всех работников компании. Для каждого рабочего места составили должностную инструкцию, ориентированную именно на нужный процесс. Теперь вся операционная деятельность, в том числе бухгалтерия, юридический блок, информационный и все блоки поддержки, осуществляется через бизнес-процессы, а их выполнение контролируется через IT-системы. Мы получили общую картину всего производства в нашей компании, когда этот инструмент заработал, а затем поменяли организационно-штатную структуру под оптимизированные процессы. В результате штат компании удалось сократить с 5,5 тыс. сотрудников в 2008 году до 3,8 тыс. сотрудников на сегодняшний день.

Эта система также включает обучение и отбор квалифицированного персонала. Для каждого рабочего места мы прописали функционал и соответствующий профиль должности – то, какими навыками человек должен обладать. У нас есть система подбора персонала через профиль должности с помощью программного обеспечения. Для этого работает специальная комиссия, оценивающая профессиональные и личностные качества будущих сотрудников. Если человек частично соответствует параметрам профиля должности, то мы делаем программу его обучения по тем направлениям, в которых он недостаточно компетентен. В результате работнику остается действовать по инструкции, которая прописана на основании бизнес-процесса и профиля должности, чтобы на выходе получался качественный продукт.

Процессы мы прописали самостоятельно. Естественно, компания-консультант нас обучила, как это делать. Есть специальное программное обеспечение, позволяющее моделировать процесс. А наши аудиторы процесса – действующая постоянная рабочая группа – поправляют, если сотрудник работает вне его. Например, раньше были отделы, работавшие на себя, производя документы, которые потом никому были не нужны.

Если мы внедряем что-то новое, то всегда сначала корректируем процесс. В результате в начале этого года мы выделили управление логистикой из системы продаж, и сейчас оно работает эффективнее. То есть логисты занимаются планированием наших ресурсов, рассчитывая через оборот загрузку вагонов, через порожние пробеги – необходимую потребность в соответствии с бюджетными параметрами. Они задают ценовые диапазоны и объемы в наши IT-системы, а специалисты по продажам уже работают с этим продуктом.

– Как работает система, если клиент пришел с таким заказом, который еще не выполняла компания?

– За пять лет, в течение которых внедряем эту систему, мы проработали все значимые и незначимые направления. И если клиент хочет получить сквозную ставку там, где нет ни наших представительств, ни дочерних компаний, ни наших активов, мы можем закупить эту услугу у соисполнителей, с которыми заключены долгосрочные договоры. Этим тоже занимается блок логистики. Сейчас такой "большой конвейер" реализован на 90%. В любом случае такие точечные настройки даже внутри готовой системы нужно производить постоянно.

– Вы могли бы назвать, чего еще не хватает? Чем вы как руководитель не совсем довольны?

– Не полностью автоматизирована система бизнес-процессов. Внутри процессов есть нестыковки. Необходимо определить по каждому процессу уровень КПЭ (эффективности). Полностью производственная система включает в себя: процессное управление, систему ключевых показателей, риск-менеджмент, управление по целям, систему бюджетирования, контроля и соответствующие IT-системы. Автоматизация бизнес-процессов внутри системы сейчас достигает 85%.

– Когда вы задумывали такую реформу, результат наверняка не был очевиден. Почему в 2011 году вы приняли решение пойти по этому пути?

– После нескольких размещений, частного и публичного, мы ощутимо подтянули систему корпоративного управления, начали заниматься эффективностью. Мы совместно с членами совета директоров (а среди них есть большой процент иностранных специалистов) начали изучать современные системы управления производством, новые методы. В итоге решили, что растущей компании не хватает такой передовой системы управления через процессы.

Но многие из нашей команды не понимали, как можно оцифровать работу, допустим, юристов, и сомневались, полагая, что это останется лишь на бумаге. Поэтому мне пришлось поспособствовать продвижению этой идеи.

Мы создали рабочие группы. Тех, кто был против, я назначил ответственными. Это, кстати, всегда очень хорошо работает, ведь у них есть свои аргументы. Создали восемь или 10 групп по направлениям, к которым присоединились специалисты по IT и технологи. Сделали карту процессов (см. схему), прописали все должностные инструкции, ориентированные на эти процессы. Когда систему запустили, она начала сбоить, и мы стали ее регулировать.

Но мы ничем не рисковали. То есть от обычного нормального предприятия с должностными инструкциями мы пришли к предприятию с развернутыми бизнес-процессами. Просто соединили все эти отдельные элементы в единую цепь, и она начала работать лучше, чем независимые звенья. И мы только потом начали эту цепь настраивать. Поэтому не нужно этого бояться. Если ты построишь процесс, который сначала не будет работать автоматом, то он будет в любом случае работать лучше, чем сегодня работают его отдельные элементы. Сейчас мне в кабинет никто не позвонит и не скажет: "Петр Васильевич, караул, у нас там вагон встал, что делать?"

– А до этого так часто бывало?

– Однозначно. Я постоянно вмешивался в оперативное управление, это надо признать. Сейчас все решается не телефонным разговором с менеджером, а через процесс, и системой проще управлять.

– Каких ресурсов от компании это потребовало?

– Финансовых ресурсов для написания первого процесса – примерно 600–700 тыс. руб. приглашенному консультанту. Далее мы эти процессы готовили за несколько выделенных сессий, не было отдельных работников, только специальный отдел процессного управления, который проводит аудит и мониторинг, а все остальные – это группа, сформированная из специалистов, технологов, руководителей.

– Какие ключевые эффекты вы получили от внедрения системы?

– Сокращение почти 35% персонала. За шесть месяцев 2017 года у нас оборот вагона снижен на двое суток по сравнению с прошлыми годами, а время в движении осталось тем же. Производительность вагона возросла на 16%. И притом что объем контейнерных перевозок увеличился на 19%, а тариф РЖД – на 10%, расходы, связанные с порожними пробегами, выросли всего на 18%. При этом выручка увеличилась на 30%. Эффект уже от этого: увеличился объем операций, но расходы остались практически на том же уровне с учетом индексации железнодорожных тарифов.

– Как руководитель вы почувствовали эффект от внедрения новых решений в свое рабочее время?

– Да, это позволило отойти от оперативной работы и сосредоточиться на стратегическом развитии. Все работает практически на автомате. В последний раз вмешивался в сбой год назад. Поэтому сейчас у нас есть рабочая группа, которая проводит технологические совещания, в которые вовлечены все руководители филиалов, мы обсуждаем развитие наших систем управления с опережением рынка. Сейчас планируем масштабную опытно-промышленную эксплуатацию IT-системы на базе Oracle, которая заработает в первом квартале следующего года. Она позволит качественно повысить уровень эффективности клиентской работы и перевозочного процесса.

– Не тратят ли теперь руководители больше времени на участие в рабочих группах и совещаниях?

– Нет, раньше совещаний и рабочих групп было больше. Например, два года назад у нас постоянно действовала рабочая группа по формированию тарифов, а сейчас эта ответственность закреплена за логистическим блоком. То есть после внедрения бизнес-процессов мы убрали множество рабочих групп, занимающихся согласованием.

– Какие подразделения или, может быть, профессии стали излишними в процессе такой реформы?

– Скорее, профессии. Менеджеры по продажам и в товарной конторе, и в центральном офисе – они потеряли прямую функцию организации взаимоотношений с клиентом, заключения договоров, выставления счетов и всего остального. Но система продаж на электронной торговой площадке не будет четко работать, если в компании не настроены процессы.

Функционал логистов, которые занимаются планированием перевозок, был как бы в зародышевом состоянии, а сейчас, наоборот, выходит на первое место, потому что главное – обеспечение ресурсов и их распределение, планирование и продажа. Существенно изменился функционал бэк-офиса в продажах, фронт-офис остался тот же. Это главное и основное.

– Если появляется новый вызов на рынке, новая задача, что должно произойти, чтобы вы задумались над созданием нового процесса?

– Просто поменять или адаптировать под новые реалии процесс, который уже есть, большого труда не составляет. Это маркетинг, и сейчас мы наших агентов, "сшивающих" услугу за рубежом, рассматриваем как наших сотрудников, и они должны работать по нашим же принципам. Вот эта задача интеграции их работы в нашу общую систему и получения такого же отклика, как от своего работника, – это, наверное, главная задача на период год-два.

– Как работает риск-менеджмент внутри такой системы?

– Сперва мы оцифровываем, определяем размер потерь, которые являются критичными для компании. Затем определяем основные факторы, которые могут послужить причиной этих потерь, и что нужно сделать, чтобы минимизировать наступление таких неблагоприятных событий. Заранее четко прописываем свои действия, если риск все же реализовался. Основные риски – это операционные (связанные с работой терминалов и обеспечением перевозок и т.д.), финансовые (валютные, процентные, налоговые), стратегические, рыночные и правовые. У нас есть такая "система светофоров", и, если что-то пошло не так, что мы заложили в систему риск-менеджмента, она предупреждает. Когда все нормально – горит зеленый, желтый – когда может что-то случиться, красный – вот-вот случится. В рамках общей системы бизнес-процессов определены ответственные за каждый риск, риск-менеджмент тесно связан с бюджетным контролем и работой центров финансовой ответственности. Система не дает "перегреться", то есть мы всегда видим проблему на этапе, когда она еще не случилась, но вот-вот может случиться. Раньше мы разбирались уже по факту.

– Есть ли услуги, которые в ходе реформы вы вывели на аутсорсинг?

– Да. Мы все больше говорим о том, что "ТрансКонтейнеру" не нужны автоперевозки. Все-таки в основном наш бизнес – это управление вагонами, контейнерами и терминалами. Все остальное – вспомогательный бизнес, который мы привлекаем, чтобы продать свое.

– То есть у вас на последней миле будут работать сторонние компании?

– Да. Во внедряемой системе Oracle есть специальный блок тендеринга, который позволяет в реальном времени получать заказы и распределять их в автоматизированном режиме в соответствии с настройками, допустим, по цене. И чем больше соисполнителей, тем цена и качество будут выше, а система позволяет потом рейтинговать этих участников перевозки. То есть она позволяет дальше совершенствовать операции не только по цене, но и по качеству услуг, и мы можем сказать, что через некоторое время нам наши автоуслуги будут не нужны, потому что мы спокойно сможем заменить их этим блоком.