Виктор Степов, начальник Октябрьской железной дороги. В 2006 году по поручению президента ОАО «РЖД» Владимира Якунина на полигоне Октябрьской дороги был начат пилотный проект по внедрению Системы менеджмента качества.

Целью данного проекта была смена парадигмы ведения железнодорожного бизнеса, когда либерализация отрасли, развитие как межвидовой, так и внутривидовой конкуренции сформировали острую необходимость, с одной стороны, развития клиентоориентированных продуктов и новых компетенций во взаимодействии с клиентами, с другой – совершенствования производственных процессов с точки зрения рентабельности, безопасности и клиентоориентированности.

К бережливому производству как составной части системы менеджмента качества мы обратились в 2009 году – в самый разгар экономического кризиса. В условиях падения перевозок потребовались конкретные механизмы и инструменты оптимизации затрат через выявление и устранение непроизводительных потерь в технологических процессах, и в первую очередь в перевозочном. Октябрьская магистраль при поддержке старшего вице-президента компании Валентина Гапановича одной из первых вошла в пилотный проект по внедрению бережливого производства в ОАО «РЖД» в 2009 году.

Тогда же разработана программа «Внедрение бережливого производства на полигоне Октябрьской дороги». Определены пилотные подразделения. В 2012 году их было 73, год спустя список расширился до 105 предприятий и 36 узловых рабочих групп. В этом году принципы и инструменты бережливого производства будут внедряться во всех подразделениях дороги.

Основой программы были определены формирование и развитие лидерства руководства и вовлеченности персонала в постоянные улучшения через обучение и разъяснение принципов и инструментов бережливого производства, а также мотивацию за результаты внедренных улучшений. За пять лет прошли курс лин-лидеров 265 человек – руководители подразделений, начальники депо, дистанций, главные инженеры. Мы подготовили 95 экспертов, которые, в свою очередь, обучили более 27 тыс. работников дороги. В ноябре 2013 года запустили дистанционное обучение инструментам бережливого производства. Такой массовый охват дает возможность довести до каждого работника цели и задачи внедрения проекта, конкретные инструменты достижения поставленных целей.

Как показывает ежегодное исследование вовлеченности персонала в процесс постоянных улучшений на дороге, число сторонников и участников в проектах бережливого производства растет из года в год.

Управление программой внедрения бережливого производства на Октябрьской дороге идет на принципах проектного управления. Корпоративный проектный офис на уровне дороги отвечает за развитие инфраструктуры программы: разрабатывает ежегодный план-график работ, формирует программу обучения, рассматривает и при необходимости через комитет финансово-экономической и инвестиционной политики обеспечивает финансирование межфункциональных проектов уровня полигона в целом.

Аналогичные проектные офисы под председательством заместителей начальника дороги по территории созданы в каждом регионе преимущественно для инициации и реализации проектов по совершенствованию перевозочного процесса на территории.

А функциональные проектные офисы в каждой дирекции несут ответственность за рассмотрение и оказание содействия в реализации проектов улучшений внутренних производственных процессов дирекций.

С 2010 по 2013 год принято к реализации 1045 проектов улучшений, реализован 821 проект. Получен эффект более 740 млн руб. Мотивационный фонд для работников, реализовавших проекты улучшений с экономическим эффектом, за весь период составил свыше 35 млн руб.

Сформировав солидную базу идей, рационализаторских предложений и проектов улучшений, в 2013 году мы начали активно тиражировать доказавшие свою эффективность проекты. В результате распространения успешного опыта по совершенствованию функциональных и межфункциональных процессов эффект составил более 1 млрд руб.

В 2014 году совокупное задание по оптимизации операционных расходов по всем подразделениям на дороге – 2,9 млрд руб. Мной поставлена задача обеспечить выполнение данного задания через проекты улучшений, а не через механическое секвестирование статей бюджетов, в первую очередь в перевозочном процессе.