Александр Рудой, начальник Службы корпоративной информатизации Приволжской железной дороги

Мониторинг деятельности региональных подразделений ОАО «РЖД» на полигоне Приволжской магистрали позволяет соблюдать требования единого перевозочного процесса и мотивировать их на высокий результат. Об этом наш сегодняшний разговор.

– Александр Валентинович, почему было решено создать систему контроля за работой дирекций и служб?

– В условиях вертикально интегрированной структуры управления холдингом Региональному центру корпоративного управления (РЦКУ) для выполнения своих функций потребовался инструмент, позволяющий отслеживать вопросы, которые призвана координировать дорога.

Например: как региональные подразделения филиалов и дочерних зависимых обществ выполняют финансово-производственные планы, и насколько эти планы соотносятся с заданиями для РЦКУ; как они исполняют обязательства друг перед другом; каково их влияние на эффективность единого перевозочного процесса в регионе; как обстоят дела в сфере управления персоналом. К тому же начальник дороги должен ежеквартально давать объективную оценку региональным руководителям подразделений по результатам их деятельности – такими полномочиями его наделила компания.

Система мониторинга контроля и оценки результативности показателей деятельности (КПЭ) региональных подразделений филиалов ОАО «РЖД», которую мы отрабатываем на дороге с начала года, позволяет выполнить эту задачу.

– Это собственная инициатива?

– Эту систему мы разрабатывали согласно действующей методологии мониторинга и оценки ключевых показателей деятельности участников единого перевозочного процесса, утверждённой ОАО «РЖД» в марте 2012 года. В процессе её адаптации к нашим условиям поняли, что методологию необходимо углубить и расширить.

Так, дорога сформировала свой перечень из 50 КПЭ для регионального центра, затем в соответствии с ним разработала КПЭ по каждому из региональных подразделений филиалов ОАО «РЖД». После чего расставила приоритеты по их значимости и привела сумму этих приоритетов по каждой дирекции к 100%. Рассчитала баллы выполнения ключевых показателей деятельности каждого подразделения, разработала шестибалльную шкалу оценки руководителей подразделений. В итоге появилась возможность сравнивать результативность деятельности различных хозяйств и оценивать их руководителей. В августе апробировали этот метод.

– И каковы результаты?

– Самую низкую оценку получили начальники Приволжских дирекций капитального строительства, материально-складского обеспечения и терминально-складского хозяйства. Самую высокую заслужили дирекции по тепловодоснабжению, ремонту пути и Приволжский ТЦФТО.

Для большей наглядности использовали ещё один инструмент – графики-радары с ключевыми показателями, где недопустимый результат показан в красной зоне, переходный – в жёлтой, а стимулирующий – в зелёной.

– Как отреагировали коллективы на такой рейтинг?

– По-разному. Кто-то сразу понял чёткую зависимость от выполнения целевых параметров КПЭ своего подразделения: получил высокую оценку – заслужил премию. А кто-то ещё ищет причины, по которым оказался в красной зоне. Однако уже в сентябре результаты улучшились. В красной зоне остался только начальник Дирекции капитального строительства, а «положительные» 5 баллов заслужили уже пять дирекций.

Был разработан ещё один инструмент – матрица оценки ответственности для определения положительного или отрицательного влияния региональных подразделений на показатели региона дороги. Она наглядно показывает, что, например, определённое количество транспортных происшествий и иных событий в сравнении с прошлым годом случилось по вине дирекций инфраструктуры, по ремонту локомотивов и ремонту пути. Зная, где случился сбой и кто виновен, легче работать над исправлением ситуации.

– Методология опирается на стремление каждого руководителя улучшить показатели?

– Да, но это было только началом. Мы поняли, что она не даёт ответы на ряд важных вопросов. Как определить влияние каждого из региональных подразделений на общий результат – эффективность перевозочного процесса в регионе дороги? Или почему при относительно благополучной оценке региональных подразделений по принятой в компании методологии по КПЭ мы имеем отрицательные показатели эксплуатационной работы в третьем квартале? Каков вклад каждого подразделения в этот «негатив»?

Понять это помог такой инструмент, как дорожная методика оценки влияния на эксплуатационную работу подразделений, допустивших нарушения, которые сказались на эффективности перевозочного процесса.

Определили 17 участников единого перевозочного процесса, выбрали 30 основных нарушений (показателей), по которым устанавливается ответственность, определили источники статистической и управленческой отчётности получения данных, единицы измерения расчёта потерь по каждому нарушению. Применив расчётные ставки, утверждённые департаментом экономики, рассчитали условную стоимость каждого нарушения и условную стоимость нарушений по каждому участнику. Через эти показатели вычислили доли от общей стоимости показателей как основных нарушений, так и основных нарушителей и сформировали соответствующие рейтинги.

Результат данных расчётов за восемь месяцев 2013 года показал причины и виновных за невыполнение объёмных и качественных показателей региона РЦКУ. Всё стало на свои места. Основными причинами оказались сходы с кольца и неплановые ремонты локомотивов – на них пришлось 20,5% от общих потерь. А условная стоимость этих нарушений составила 207,5 млн условных рублей. Далее – низкий уровень планирования, организации и использования «окон» для ремонта инфраструктуры дороги – 20,2%, или 204,3 млн условных рублей; несвоевременная подача вагонов под погрузку – 19,1%, или 193,6 млн; «пересидки» и продление режима работы локомотивных бригад – 15,4%, или 156,1 млн. Среди основных виновников – дирекции по ремонту тягового подвижного состава и управления движением, на долю которых пришлось больше всего процентов нарушений. Показатели дирекций инфраструктуры и по ремонту пути гораздо лучше, в списке они на последнем месте.

– На ваш взгляд, этих результатов достаточно, чтобы применить систему мониторинга на сети?

– Пока нет. В настоящее время доводим до ума методологию учёта нарушений. В частности, разрабатываем методологию и технологию учёта потерь от несоблюдения нормы содержания рабочего парка тепловозов и электровозов в грузовом движении, а также невыполнения наряд-заказов по выделению локомотивов с бригадой для хозяйственных работ в зоне ответственности Приволжской дирекции тяги. А за дополнительное выделение тягового подвижного состава для организации хозработ по наряд-заказам ответ будут держать дирекции инфраструктуры и по ремонту пути.

Кроме того, рассматриваем методологию оценки ответственности операторов подвижного состава за несвоевременную подачу вагонов под погрузку по причине их незаадресовки по заявке, за подачу под погрузку негодного подвижного состава, а грузоотправителей – за недостоверность сводного заказа на перевозки по причине отсутствия готовой к отправлению продукции, за отсутствие товарно-сопроводительных документов, за перенос даты или отказ от погрузки. А самое главное – для тиражирования на сеть нужно автоматизировать отработанные технологии в системе АСО КПЭ.

Конечно, отработанный на нашей дороге инструмент мониторинга выполнения КПЭ не даёт готовых решений, что и как надо делать. Но он позволяет отследить ход исполнения комплекса программ и инициатив по реализации стратегических задач ОАО «РЖД», решений правления компании и положений коллективного договора на всех уровнях структуры управления и вовремя принять меры по их безусловному выполнению.