ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНИКИ "ЗАЧЕХЛИЛИ" ОЧЕРЕДНОЙ ЭКСПЕРИМЕНТ ПО ОПТИМИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ВАГОНАМИ

Схема технологического аутсорсинга, презентованная "Российскими железными дорогами" рынку весной этого года, судя по всему, почила в Лету. Официальных подтверждений на момент сдачи номера в печать не получено, но неофициальные не оставляют поводов для сомнений. Между тем именно эта модель до недавних пор продвигалась как инструмент, способствующий стабилизации общесетевой обстановки и повышению эффективности грузовых железнодорожных перевозок.

Естественно, возникает вопрос: а каким образом теперь достичь тех целей, которые ранее "сгрузили" на парк КП (под такой "литерой" фигурировал, судя по всему, распущенный ныне пул вагонов, курсировавший под управлением РЖД)?

Дело — ясное, дело — темное

Итак, практически до ноября текущего года именно технологический аутсорсинг продвигался в качестве главного ответа РЖД на внешние вызовы. Об ощутимой технологической эффективности для всех участников проекта заявляли и в отраслевых дискуссиях, и в официальных отчетах. Более того, согласно публичным релизам расширялся список операторских компаний и предприятий реального сектора, прочувствовавших преимущества оферты РЖД.

Однако декабрь неожиданно внес свои коррективы. Сначала ряд грузовладельцев проинформировали редакцию о том, что с 1 января 2015 года они могут начинать жизнь с чистого листа, затем сами операторы поделились аналогичной информацией. Сразу заметим, что официально ни в ОАО "Федеральная грузовая компания", ни в ОАО "РЖД", ни в компаниях, номинально примкнувших к реализации проекта, эту информацию не прокомментировали. Однако источники, близкие и к ФГК, и к РЖД, подтвердили, что реализация проекта уже фактически завершилась.

Так или иначе, независимо от того, какое в итоге будет принято решение, есть серьезные основания полагать, что очередная попытка дать отрасли эталонную модель организации перевозок на практике оказалась не столь эффективна, как в теории. Хотя изначально стартовые посылки внушали определенный оптимизм.

Напомним, что главной задачей, которую возлагали на технологический аутсорсинг, было повышение эффективности грузовых перевозок через оптимизацию порожнего пробега. Доля его действительно возросла в сравнении с временами доминирования инвентарного парка, что объяснялось неспособностью операторов выстроить эффективную логистику в условиях фактической ликвидации единого центра управления перевозками, как это было в дореформенные времена. Соответственно предполагалось, что РЖД, используя свои возможности, подставит плечо в первую очередь своей "дочке", а затем, используя в качестве стимула полученные результаты, распространит эту практику на максимально возможный круг лиц. Действительно, встречные порожние пробеги являются одной из главных проблем стальных магистралей, поэтому в начале года все выглядело достаточно применимо. Тем не менее уже тогда громко выдвигали свои контраргументы скептики, которые по факту, судя по всему, оказались правы. Поэтому опять же возникают два вопроса: что пошло не так? И что же все-таки предпринять для повышения эффективности перевозок? Для ответа на оба придется слегка погрузиться в историю.

Каждый раз что-то новое

Итак, давайте перенесемся в март 2011 года. Уже создана ОАО "Первая грузовая компания", появились около двух тысяч частных операторов, идет передача парка РЖД Второй грузовой. Реформа идет полным ходом, но грузовладельцы все чаще говорят о невозможности удовлетворения своих заявок, к тому же заметно падает технологическая эффективность перевозок. Между тем операторы говорят, что им нужно "отбить" инвестиции, вложенные в покупку вагонов, что существенным образом влияет на логистику, вынуждая отказываться от маломаржинальных доставок, к тому же ухудшение системы перевозок в целом невольно заставляет их накручивать ставки. Возникает мнение, что реформа пошла несколько неправильным путем и РЖД нужно "показать как надо". В апреле того же года парк ПГК вместе с остававшимся еще на тот момент парком РЖД фактически передается под управление Центра фирменного транспортного обслуживания (ЦФТО) на условиях агентского соглашения. То есть, упрощенно говоря, ЦФТО должен был сконцентрироваться на формировании портфеля заказов, а ПГК и департамент управления движением РЖД (ЦД) обеспечить их фактическое исполнение. Самые иллюстративные результаты реализации такой модели демонстрирует статистика перевозок по стальным магистралям вплоть до сентября 2011 года. Как ни грустно это признать, падение погрузки затронуло практически все номенклатуры не в апреле, так в мае (июне, июле и т.д.). Ко всему прочему средняя доля выполнения заявок снизалась до 20-25%, средняя цена доставки увеличилась до 150-200% к Прейскуранту 10-01, и в целом участники рынка были далеки от мажорных настроений.

Неудивительно, что к сентябрю 2011 года возникло стойкое ощущение необходимости поменять лошадей на переправе. В ноябре (а по факту — в октябре) произошла смена концепций. Преимущественное право распоряжаться вагонами ПГК, ФГК, инвентарным парком и парком железнодорожных администраций других стран в пределах России перешло к "движенцам" РЖД. То есть ЦФТО, сняв корону, должен был просто собирать заявки, а уже специалисты ЦД должны определять перемещение вагонов. Временами удавалось достигать совершенно фантастических результатов. В частности, количество выдаваемых в октябре-ноябре с Кузбасса груженых вагонов (более 7700 единиц) превысило рекорды, достигнутые во времена Советского Союза. Первоначальный успех сподвиг руководство страны на дальнейшую реализацию эксперимента, и с нового, 2012 года парк, имевший "литеру" АГ под брендом ВСП, продолжил свое функционирование.

Главной отличительной особенностью работы парка от прежней схемы был принцип обезличенности. То есть вагон, как в старые добрые времена, вновь стал тарой, а не грузом на своих осях. Логичным продолжением реализации это принципа стало применение балансового метода при управлении перемещением вагонов и Прейскуранта 10-01 при установлении цены. Именно жесткий регламент формирования ставок некоторые эксперты считают причиной отказа от этой модели. На самом деле с сентября-октября 2012 года ставки предоставления в приватном парке покатились вниз, и при общем уровне на горизонте 20-50% к прейскуранту весьма проблематично было найти желающих воспользоваться услугами привлеченных РЖД вагонов. Тем не менее следует подчеркнуть, что даже когда вагоны ВСП стоили дешевле рынка на 10-30% клиенты не выстраивались к окошкам товарных кассиров в очередь. Прежде всего напомним, что даже в 2011 году некоторые перевозки высокодоходных грузов осуществлялись в приватном парке ниже уровня, зафиксированного в тарифном руководстве. Кроме того, за- браковка подвижного состава в техническом и даже коммерческом отношении была существенно выше, чем в приватном парке. Что значит подход под загрузку меньшей, чем в заявке, партии, отставление вагона при погрузке или отцепка из состава в пути следования, потерю денег и репутации для отправителя. Но самое главное, что балансовый метод оказался не столь эффективен в новых условиях. Во-первых, из-за жесткого технического нормирования передачи порожняка и боязни "распустить" сформированный маршрут сокращались возможности обратной и попутной загрузки парка. Во-вторых, из-за принципа технологической эффективности приходилось жертвовать адресностью (зачастую вагоны подавались не в соответствии с заявками, а так, как это получилось по раскладам ЦД). Наконец, грузовладельцы, которые находились на малодеятельных участках, точно так же как и во времена МПС, а позже — доминирования операторского парка, оказались в ущербном положении. Их заявки удовлетворялись по остаточному принципу.

При этом следует отметить, что на вагоны ВСП не распространялось действие 258-го приказа Минтранса, вводящего особую процедуру для согласования их перемещения (см. "Устав от хаоса" в "Транспорте" № 1-2, 2012 г.). Более того, не так уж редки были случаи, когда по собственному почину работники станций вместо значащихся в заявке вагонов оператора подавали парк перевозчика. В целом это привело к усилению неразберихи на сети, притом что практически каждый месяц эксплуатации такого парка "привозил" РЖД несколько десятков миллионов убытка.

Таким образом к 2013 году данная модель плавно схлопнулась путем постепенной передачи под непосредственное управление ОАО "Федеральная грузовая компания" (бывшая ВГК) ранее отозванных у нее вагонов. Что было совершенно логично, поскольку, с одной стороны, ставки, по которым привлекались вагоны у "дочки", оказались заметно выше рыночного уровня, трудности с организацией курсирования парка ВСП создавали больше проблем, чем преимуществ.

Тем не менее обстановка на сети не улучшалась, и возникла новая идея улучшения эксплуатационных показателей на сети: оставить договорную работу в компетенции операторов, но перевести перемещение порожних вагонов в зону ответственности РЖД. Модель получила название "технологический аутсорсинг" и теоретически имела неплохие шансы быть реализованной, поскольку действительно только РЖД обладают возможностью отслеживать движение всех вагонов на сети, соответственно получают исключительные преимущества в оптимизации их перемещения. На практике результаты оказались достаточно противоречивы, однако независимо от технологических показателей экономические вряд ли оказались способны вызвать энтузиазм потенциальных интересантов. Во всяком случае представители перевозчика так и не удосужились опровергнуть выкладки злопыхателей, а специалисты ФГК (главного, а возможно, и единственного участника проекта со стороны операторов) хранили гробовое молчание. Впрочем, напомним, интрига сохранялась до начала декабря, и только недавно, так и не вскрыв карты, перевозчик закончил эту партию.

Так в чем же причина неудачи?! Понятны внешние стороны этой проблемы: падающий рынок перевозок в целом, невозможность реализовать схему в полном объеме вследствие ограниченного количества вагонов, "старый" парк ФГК и т.д. Однако приходится признать, что неуспех каждой из попыток был закономерен.

Балансирование на одной ноге

Если попробовать выйти на более высокий уровень обобщений, то каждая из моделей управления привлеченным пулом продемонстрировала ущербность нарушения баланса между тремя главными компонентами успешной эксплуатации подвижного состава в современных рыночных условиях. Упрощенно — операторская деятельность стоит на трех китах: блок работы с клиентами, целью которого является максимальный объем перевозки, логистический блок, стремящийся достичь максимальных показателей технологической эффективности при перемещении вагонов, и финансовый блок, обеспечивающий общую доходность деятельности компании.

Если сильно упрощенно рассмотреть опыт работы каждой из трех предложенных РЖД моделей функционирования привлеченного парка, то при реализации агентской схемы рулил "клиентский" блок, в итоге совершенно разваливший всю логистику, во времена парка ВСП первую скрипку играли движенцы, в силу изначальных ограничений не имевшие связи с реалиями рынка. При технологическом аутсорсинге за границы периметра ответственности РЖД полностью выпало звено взаимодействия с клиентами и экономика. Соответственно в первом случае мы получили объем заказов, во втором — объем перевозок, в третьем — оптимизацию порожнего пробега.

Впрочем, представляется, что главная проблема организации эффективного управления парками под эгидой РЖД вовсе не в этом, и в этом нет никакой особенной тайны. Всякий раз, когда публично презентовалась очередная модель, в качестве первой цели представители РЖД указывали стабилизацию общесетевой обстановки. Потом уже, в зависимости от актуальных на тот момент проблем, говорилось об удовлетворении заявок малых и средних грузовладельцев, снижении уровня ставок операторов, уменьшении давления профицитного парка и т.д. Соответственно и функционирование парка выстраивалось в первую очередь исходя из критериев, актуальных именно для перевозчика, а потом одного из блоков, определяющих эффективность работы операторов. Иными словами, все попытки решить проблемы эффективного перемещения вагонов с помощью некоего "избранного пула" можно сравнить с моделью организации дорожного движения, когда за счет образцового движения определенного количества автомобилей пытаются компенсировать непроработанность правил, проблемы с инфраструктурой и, будем откровенны, не очень четкое следование даже тем нормам, которые существуют. Значит ли это, что на идее консолидации парков различных собственников следует поставить крест? Безусловно, нет. Но прежде чем приступать к конструированию такой модели, крайне важно разделить понятия "организация перевозочного процесса" и "технология управления вагонным парком".

Собственно, модель Единого сетевого технологического процесса (ЕСТП) и была попыткой обеспечить технологическую эффективность перевозок, так сказать, в чистых условиях, без применения инструментов в виде балансирующего парка. По отзывам большинства участников рынка, модель достаточно хорошо регламентирует внутреннее взаимодействие в рамках холдинга, обеспечивает системную основу для реализации ключевых технологических операций, однако встроенность ее в современные экономические реалии признавалась явно недостаточной. Наиболее слабым местом была (и остается) необходимость достаточно жесткого календарного планирования заявок, что в нынешних условиях практически нереализуемо. Кроме того, для того чтобы ЕСТП работал в полном объеме, требовалось существенное изменение действующей нормативной базы. В итоге с января прошлого года ЕСТП применяется лишь в той части, которая не противоречит действующим нормам. Приходится признать, что сейчас мы живем в некой патовой ситуации, поскольку целостной технологии осуществления перевозочного процесса по сути нет: частично работают элементы ЕСТП, частично — механизмы еще советского периода, частично какие-то иные наработки, призванные обеспечить хоть какую- то связь между новым и старым.

Соответственно в нынешних условиях весьма проблематично обеспечить хоть какую-то оптимизацию перевозок как при помощи консолидации парков под единым управлением, так и с использованием каких-то других моделей, поскольку независимо от выбора конкретной технологии управления вагонами неизбежно будут возникать проблемы, которые невозможно решить только лишь на уровне технологии. Практическая реализация любой модели на сетевом уровне точно так же, как реализация локальных моделей отдельными операторами, упирается в целый ряд проблем правового, организационного, технического и финансового характера, без решения которых, повторимся, невозможно внедрить на практике даже самые блестящие разработки.

Болевые точки перевозочного процесса известны. Упрощенно, это отсутствие стабильности при начально-конечных операциях, продуцирующие сбои в графиках погрузки и выгрузки, отстой на путях общего пользования, несоответствие заявленных объемов реальным пропускным способностям и т.д. Безусловно, универсального решения для всех проблем не существует. Необходим комплекс мер в различных сферах.

Прежде всего речь идет о статусе участников перевозочного процесса, их прав, обязанностей и взаимной ответственности. В качестве примера можно привести целый спектр непростых аспектов, связных с нахождением на путях общего пользования вагонов, не осуществляющих перевозки. Можно достаточно долго продолжать этот список, начиная от несоответствия размера парка локомотивов уровню возникающих задач, заканчивая недостатками информационных систем, обслуживающих перевозки. Спектр задач чрезвычайно широк и требует реализации комплекса мер от коррекции внутренних регламентов РЖД до изменения тарифной политики. Тем не менее, как показывает практика, все они решаемые. Так, введение в действие 258-го приказа Минтранса существенно снизило хаотичность перемещения подвижного состава и сформировало возможности более эффективно использовать тяговые ресурсы, унификация тарифов на порожний пробег в универсальном подвижном составе сократило его долю в грузообороте.

Практика показывает, что "поведенческие условия" и "регуляторная модель" — словосочетания, отнюдь не случайно попавшие в текст Целевой модели. На каждом этапе реформирования "коммерсанты" решали задачи максимизации прибыли исходя из той системы стимулов-антистимулов, которые формировала регуляторная модель. Сделать так, чтобы экономика не вступала в противоречие с технологией, пока в полной мере не удалось.

В общем-то, как ни банально это прозвучит, список задач выглядит по-детски просто. Перевозчик должен обеспечить исполнение своей части технологической цепочки в соответствии с регламентами и взятыми на себя обязательствами. Регуляторы, низринувшись с философских вершин размышлений о будущем отрасли, должны сконцентрироваться на создании необходимых правил игры, а участники рынка на возникшем фундаменте будут выстраивать различные модели оптимизации движения. Каждый должен заниматься своим делом. Возможно, никаких балансирующих инструментов в этом случае не понадобится.

Каждая из предложенных рынку моделей управления привлеченным пулом продемонстрировала ущербность нарушения баланса интересов

К 2013 году вагоны парка ВСП постепенно вернулись под непосредственное управление ОАО "Федеральная грузовая компания" (бывшая ВГК)