У слова "кризис" много переводов и еще больше толкований. Многим нравится китайская неоднозначность термина, который якобы образован двумя иероглифами, выражающими "опасность" и "возможность". Этимология греческого krisis (переломный момент, поворотный пункт) восходит к глаголам "определять, судить".

Но как слово ни толкуй, а в массовом сознании оно неизбежно ассоциируется с резким ухудшением жизни. Неудивительно поэтому, что распоряжение президента ОАО "РЖД" от 29 декабря прошлого года "О разработке плана антикризисных мероприятий на 2013 год" многих повергло в панику. Кто-то из знакомых назвал это третьей волной "Белорусского метода", кто-то - началом конца. А если без паники? Прежде чем что-то предпринимать, нужно всесторонне проанализировать ситуацию и оценить возможности. Руководители служб и региональных структур Октябрьской дороги, территориальных дирекций обсуждали подходы к формированию программы оптимизации затрат в формате "круглого стола".

Финансово-экономический блок РЖД поставил задачу сокращения расходов на 5%. Однако, как подчеркнул начальник дороги Виктор Степов, чисто бюджетное - механическое - сокращение может привести к потере эффективности перевозочного процесса.

- Кризис можно преодолевать по-разному, - заметил он. - Главное - самим не создать себе кризис. Понятие издержек нельзя рассматривать в отрыве от доходов.

Начальник дороги предложил подумать не только об уменьшении затрат, но и о перспективах увеличения выручки от перевозок в 2013 году. Специалисты прогнозируют снижение темпов роста погрузки с 2,4% до 0,7%. Но ведь физические тонны - не самоцель. Компания должна привлекать на рельсы высокодоходные грузы, и таким образом будет увеличена выручка.

Интересную информацию к размышлению сообщил по этому поводу заместитель начальника дороги по территориальному управлению в Мурманском регионе Игорь Поликарпов:

- В компании уже ставилась задача - взять на себя весь объем перевозок из Мурманска рыбы в путину. Но этот груз по-прежнему уходит на автотранспорт, потому что железная дорога неконкурентоспособна из-за высоких тарифов. Из-за того что мы не можем снизить на 10% тарифы, каждый год теряем на рыбе около 1 млрд руб.

Виктор Степов предложил также шире использовать возможность получения налоговых льгот от региональных администраций при инвестировании средств на их территориях. Соответствующие нормативные акты действуют во всех субъектах Федерации. Для проработки конкретных позиций необходимо провести совещания с представителями местных органов власти и клиентами. В Московском регионе, как сообщил его руководитель Евгений Васин, уже на следующей неделе запланирована подобная встреча с администрацией Тверской области.

Судя по статистическим данным, динамика грузооборота в последние три года не дает особых оснований для пессимизма. В 2009-м зафиксировано самое низкое за восемь лет среднесуточное значение этого показателя - 318,3 млн ткм. В прошлом году грузооборот вышел на уровень 380,3. И сегодня нельзя с уверенностью прогнозировать резкий спад.

"Мы живем не в условиях кризиса, а в условиях колоссальной неопределенности", - уточнил начальник службы экономики и финансов Вадим Тихомиров. А это гораздо хуже. Потому хотя бы, что сократить затраты (персонал, парк локомотивов и т.д.) можно быстро, а на восстановление ресурсов до необходимой потребности в случае роста объемов (вместо падения) уйдут годы.

Вадим Тихомиров представил системный анализ текущей ситуации и препятствий в реализации антикризисных мер. Основными препятствиями, по его мнению, являются семь факторов. Из-за экономической нестабильности цели компании постоянно меняются. Самые доступные возможности оптимизации затрат уже исчерпаны. Для получения экономии эксплуатационных расходов необходимы значительные инвестиции. Начальник Дирекции по ремонту тягового подвижного состава Валерий Танаев проиллюстрировал этот тезис таким фактом:

"Чтобы уйти от непроизводительных потерь от отказов дизелей (120 млн руб. за год), мне нужно 2,5 млрд руб. на замену агрегатов с истекшим сроком службы".

Немаловажным фактором представляется то обстоятельство, что (по формулировке Вадима Тихомирова) культура "нескончаемого" сокращения издержек плохо повлияла на моральный дух сотрудников. Кроме того, реализация проектов затрудняется из-за недостатка координации внутри компании и противостояния бизнес-структур. На уровне дороги достаточно четко отработана система взаимодействия отраслевых дирекций, соподчинения целей и задач разных структур интересам перевозочного процесса. Что касается вертикалей управления, то очень часто их внутренние стратегии не соотносятся с общими задачами. При формировании антикризисной программы это может сыграть самую негативную роль.

Виктор Степов обратил внимание на тот факт, что из предложенной сверху схемы работы по оптимизации расходов Региональный центр корпоративного управления выпал, будто его и не существует.

Финансисты и экономисты ОАО "РЖД" предлагают работать исключительно через дирекции - от центральных к территориальным и обратно, обсуждая возможности каждой вертикально интегрированной структуры отдельно. А какое тогда место в этом процессе отводится корпоративной координации и предполагается ли она вообще? Но тогда вместе с расходами можно выплеснуть и эффективность самого процесса перевозок.

На антикризисном совете дороги решили предложить свою схему формирования программы. Она должна быть согласована на уровне РЦКУ, исходя прежде всего из потребностей обеспечения перевозок на полигоне управления. Иначе оптимизация имеет все шансы превратиться в механическое сокращение издержек по разнарядке для каждой отрасли.

Этого допустить нельзя.

На "круглом столе" были названы те направления внутренних издержек, которые руководители считают перспективными и эффективными. Это и расширение применения твердых "ниток" графика движения, и сквозные технологии перевозок для нескольких дорог, и мультиплицирование инноваций отдельных предприятий (бережливое производство и рационализация). Но главное, в чем определились участники обсуждения, - оптимизация не должна превратиться в самоцель.