При работе над книгой "Реформа железных дорог. Исторические хроники" сложилось четкое понимание, что железнодорожный транспорт, который считается кровеносной системой экономики страны, на протяжении 40 лет болеет и требует самого кардинального лечения. Железнодорожный криз, как и гипертонический, нельзя оставлять без внимания. Парадокс заключается в том, что во внимании отрасль как раз купается, но криз не уходит.

Эффективная вертикаль В 80-е годы прошлого века железнодорожники сами искали пути повышения производительности труда, новые экономические модели. В условиях плановой экономики были реализованы различные экономические инициативы, включая Белорусский метод. Повышение производительности в последнем случае достигалось за счет сокращения штатной численности. Некоторые представители корпуса начальников железных дорог во второй половине 80-х годов ХХ века высказывались за применение рыночных инструментов на железнодорожном транспорте. Однако эти попытки не нашли поддержки на министерском уровне. Падение объемов перевозок, ухудшение финансового положения железных дорог на некоторое время закрыли дискуссию о реформе железнодорожного транспорта. Даже американская компания, которая на первом этапе изъявила желание взять в управление БАМ, через полгода исследований отказалась от данной идеи.

Объективно надо отметить, что падение объемов перевозок не создало предпосылок внутри МПС России для своевременного обеспечения вагонами грузоотправителей. Да, конечно, часть вагонного парка была порезана в металлолом. Однако качественного скачка в обслуживании грузовладельцев в части обеспечения вагонами принятых заявок на перевозку грузов не произошло.

Важный момент. Доля железных дорог, расположенных в границах РСФСР, в общем грузообороте по железным дорогам СССР снизилась с 1988 по 1991 год с 70 до 62%.

Железные дороги в СССР и России до 2003 года являлись основным звеном в системе управления железнодорожным транспортом. В состав железной дороги как в комплексное объединение входили отделения железных дорог и линейные предприятия. Начальников железных дорог назначали на должность Совет Министров СССР, Кабинет Министров СССР и Совет Министров – Правительство России. Заместителей начальников железных дорог, начальников отделений железных дорог назначало МПС СССР и России. За счет того, что отделения железных дорог имели статус самостоятельного юридического лица, принято считать, что структура управления железнодорожным транспортом является четырехзвенной: МПС – железная дорога – отделение железной дороги – линейные предприятия. По факту сис тема управления была ближе к двухзвенной: МПС – железная дорога.

А вот внутри железной дороги структура была трехзвенной: железная дорога – отделение железной дороги – линейные предприятия. МПС как министерство входило в состав правительства. Финансирование МПС шло за счет государственного бюджета. Железные дороги в статусе самостоятельного юридического лица и хозяйствующего субъекта осуществляли перевозочную деятельность. Финансирование железных дорог шло за счет взыскания провозной платы. Начальник железной дороги был региональным руководителем предприятия железнодорожного транспорта. Заработная плата в МПС была ниже, чем на железной дороге. Высокопрофессиональные кадры концентрировались на уровне железной дороги. За МПС была координация и нормативная правовая функция.

В начале 1990-х годов железные дороги выступали учредителями коммерческих транспортных компаний и банков, начальники железных дорог входили в наблюдательные советы экспедиторских компаний. Основной интерес вызывали внешнеторговые перевозки. Именно с их централизации началась передача функций управления с уровня железной дороги на уровень МПС.

Создание Валютнотарифного комитета и в дальнейшем Центра фирменного транспортного обслуживания позволило создать единое окно планирования и контроля за исполнением заказа. Вертикаль, построенная по территориальному принципу, обеспечивала выполнение показателей на каждом уровне управления. Начальник железной дороги не просто координировал, а фактически управлял железной дорогой и предприятиями на территории железной дороги.

За счет разбалансировки грузовой базы железные дороги оказались в разных экономических условиях. На показатели погрузки, от которых зависела доходная часть, наложились неплатежи. Начальникам железных дорог и МПС России приходилось делать выбор между отказом от погрузки или отгрузки в долг. В какой-то момент начались взаимо зачеты различными обязательствами.

Конечно, железная дорога не могла оставаться в стороне от событий, происходящих в стране. Так было в 1980-е годы во времена МПС СССР, так было и в 1990-е во времена МПС России. Многое зависело от конкретного руководителя. Счетная палата России в рамках своих проверок неоднократно отмечала финансовые нарушения, но, не оправдывая сам факт нарушений, необходимо отметить, что руководители железно дорожного транспорта многие решения принимали с целью защиты интересов своих работников.

На горизонте 1997-2000 годов МПС России принимало решения по стимулированию работников аппарата управления МПС России путем создания различных фондов и параллельных административных структур, таких как Дирекция железных дорог. Это позволяло обходить ограничения на штатную численность аппарата управления министерства.

Железнодорожники искали себя в рынке. Эти искания начались еще во второй половине 80-х годов XX века. В 1989 году железные дороги перевели на полный хозяйственный расчет и самофинансирование. Ряд железнодорожных руководителей различного уровня выходили с соответствующими инициативами, но на уровне министерства они не были поддержаны.

МПС России заняло жесткую государственную позицию и сумело убедить в этом первых лиц государства. На уровне указов президента страны были закреплены постулаты сохранения государственного управления железнодорожным транспортом.

Отделение железных дорог как структура территориального управления стабильно становилось объектом оптимизации. В начале и в конце 80-х годов ХХ века, в 1990-е, в двухтысячные годы. Итогом стала их ликвидация в 2010 году. Вот тут выяснилось, что юридически отделений не стало. А по факту ничего не изменилось.

Развал системы управления История оптимизации отделений железных дорог показывает, что данный территориальный уровень имеет стратегический характер, суть которого в оперативной координации линейных предприятий. В начале 2000-х годов произошло еще одно негативное событие – перевод поездных диспетчеров с уровня отделений железных дорог на уровень железных дорог. Именно с этого момента и начался развал в системе управления движением. Концентрация принятия решений на уровне железной дороги подсветила ошибочность тезиса, что авто матизация позволяет сокращать территориальные уровни управления. Для оказания качественной услуги необходимо гармоничное развитие местной и поездной работы. При концентрации системы управления движением происходит приоритизация поездной работы в ущерб местной.

Создание ОАО "РЖД" привело к ослаблению статуса железных дорог. Сегодня железная дорога стала филиалом коммерческого предприятия против государственного предприятия ранее. Начальников железных дорог назначает руководитель компании. Постепенно в течение 10 лет полномочия начальников железных дорог были обнулены в части прав, но сохранились в полном объеме в части обязанностей. При этом инструментов для выполнения этих самых обязанностей у начальников железных дорог не осталось.

Последним шагом стала смена системы управления. Территориальный принцип был отменен и внедрен принцип управления по видам деятельности.

Выстроена система управления по основным направлениям деятельности.

Вертикаль имеет территориальное деление и координируется начальниками железных дорог в рамках границ железных дорог. На железнодорожном транспорте, как на полувоенной структуре, четко выражено единоначалие.

Есть начальник, координатор в такую систему управления не вписывается.

Процесс разрыва на региональном уровне шел сложно, но он все-таки произошел. Сегодня локомотивная дирекция не взаимодействует с инфраструктурной дирекцией на уровне железной дороги или отделения железных дорог. Все происходит через Москву. Центр принятия решений находится в одной точке, но железнодорожный транспорт не является московской компанией. Дальневосточная железная дорога "просыпается" на 8 часов раньше центра принятия решений. Такой подход не позволяет оперативно решать текущие вопросы.

Нужна ли была реформа?

В текущем моменте получилась очень интересная картинка. Финансовые показатели естественной монополии находятся в зеленой зоне, несмотря на глобальное снижение качества оказываемых услуг.

Каждая вертикаль имеет положительные показатели, ОАО "РЖД" показывает прибыль. В плане оценки управления вроде и придраться не к чему. При этом имеем максимальный рост брошенных поездов, уход грузов с железной дороги.

Надо отметить, что показатели работы ОАО "РЖД" и качество оказываемой услуги никак не связаны. Это критично в моменте. Так как закладываются тренды, которые будут определять деятельность ОАО "РЖД" в будущем. Клиент, который ушел с железной дороги, в 90% случаев уже не возвращается. А значит, существует риск, что ОАО "РЖД" останется с технологическими (маршрутизируемыми тяжеловесными) сырьевыми грузами, возможно, с контейнерами (маршрутизируемыми легковесными), но без доходных грузов.

В конце хотелось бы ответить на воп росы: нужна ли была реформа?

Правильно ли были выбраны ее цели? Удалось ли их достигнуть? Кто виноват и что делать?

На первый вопрос ответ, конечно, будет положительным. Несмотря на статус естественной монополии, реформа отрасли была нужна. Цели реформы были сформулированы правильно, но в полном объеме их достигнуть не удалось. На первом этапе, когда готовилось создание хозяйствующего субъекта и правового поля, очень много усилий потребовалось для решения финансовых, юридических, законотворческих вопросов. Развитие конкуренции, выделение конкурентных сегментов – это лозунги того времени. В погоне за конкуренцией практически в стороне остались вопросы технологические. Ни реформаторы, ни железнодорожники не обсуждали в широком формате новые подходы к управлению движением и инфраструктурой. Совмещение функций перевозчика и владельца инфраструктуры стало само собой принятым решением, которое приняли на фоне борьбы с выделением тяги. Последствия выделения вагонов в конкурентный сегмент в части оказания негативного давления на систему организации перевозок детально не просчитывались. В целом реформа обошла стороной вопрос развития инфра структуры общего пользования. Лучше всего в реформе удалось создание хозяйствующего субъекта, ликвидация перекрестного субсидирования пассажирских перевозок и выделение вагонов в конкурентный сегмент рынка. Дальше глобальных прорывов не состоялось.

Поставив задачей закрыть тему выделения локомотивов в конкурентный сегмент, железнодорожники и чиновники настолько забюрократизировали саму идею реформы, что после 2015 года о ней просто стали забывать. Демократия закончилась, когда под угрозой стали реальные интересы отрасли. Силу удалось показать железно дорожникам и операторам. Первые закрыли тему локомотивной частной тяги, вторые – тему жесткого правового регулирования операторской деятельности. Теперь в порыве сошлись обе сильные стороны.

Качество услуги перевозки грузов железнодорожным транспортом формируют ОАО "РЖД" и операторы. Что делать? Ответ простой. Надо разработать Программу структурной реформы железнодорожного транспорта общего пользования в условиях дефицита инфраструктуры, предусмотрев выделение локомотивной составляющей и разделение функций перевозчика и владельца инфраструктуры.

Только новый виток истории и реформирования позволит сохранить отрасль для будущих поколений.

Павел Иванкин, президент Национального исследовательского центра перевозок и инфраструктуры В текущем моменте получилась очень интересная картинка. Финансовые показатели естественной монополии находятся в зеленой зоне, несмотря на глобальное снижение качества оказываемых услуг Вертикаль, построенная по территориальному принципу, обеспечивала выполнение показателей на каждом уровне управления. Начальник железной дороги не просто координировал, а фактически управлял железной дорогой и предприятиями на территории железной дороги