Одним из следствий структурной реформы компании "РЖД" стал кадровый дефицит в отрасли. Причем носит он вполне рукотворный характер. На дорогах упразднили отделения, заменив их территориальными управлениями, при этом значительно урезали персонал на станциях и в региональных подразделениях холдинга. В итоге на сети стало не хватать универсальных руководителей, способных видеть перевозочный процесс целиком, а не частями. И этот дефицит достиг в 2024 году таких размеров, что теперь уже возникают опасения по поводу обеспечения безопасной и беспрерывной работы железнодорожной отрасли. Дефицит возник не вдруг – уже в 2018 году проявилась острая нехватка персонала, которую усугубили сначала пандемия коронавируса, потом начало СВО и далее конкуренция на рынке труда РФ в целом. От чего ушли и с чем столкнулись Если сравнить цели, которые ставили в холдинге в 2024 году и 10 лет тому назад, то несложно заметить различия. В 2014 году главной целью стратегии развития кадрового потенциала компании ставили повышение эффективности работы и степени вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач, что первую очередь напрямую связывали с привлечением молодежи и, соответственно, с качеством подготовки, переподготовки и повышения квалификации молодых работников. Предполагалось усилить и профориентацию в школе. На ОЖД, например, действовали железнодорожные классы. В Санкт-Петербурге открыли второй филиал Малой Октябрьской железной дороги с микропроцессорными ЖАТ, что позволило обучать основам железнодорожной профессии в полтора раза больше, чем прежде. Причем бесплатно – за счет бюджета компании. В холдинге говорили, что рассчитывали на энергию молодежи и ее восприимчивость к новейшим технологиям. В качестве пилотного проекта на ОЖД создали Центр оценки, мониторинга персонала и молодежной политики – для формирования кадрового резерва и воспитания лидеров, способных эффективно управлять процессом перевозок. В этот же период появились примеры, когда начальниками службы на железных дорогах становились недавние выпускники вузов в 27 лет, а в 29 лет – начальниками отделений.

Такими были результаты Корпоративной образовательной программы миниMBA и развития Корпоративного университета ОАО "РЖД". РЖД рассматривались как сетевая кузница кадров, в которой требовалось передать опыт старших поколений молодым работникам. Причем в целом на местах квалифицированными кадрами подразделения были обеспечены. В публикациях "РЖД-Партнера", правда, отмечались ограниченные ресурсы для того, чтобы бороться с текучестью кадров. Однако по сравнению с другими предприятиями зарплата в регионах была не самая низкая. И в холдинге искали способы планомерно улучшать условия работы. Однако на каком-то этапе этого пути произошла остановка.

Вот как уже ставилась ключевая цель в ноябре 2024 года в Корпоративном университете ОАО "РЖД": погрузить персонал в среду железнодорожного транспорта, в его актуальные задачи, ознакомить с вопросами, которыми занимаются федеральные органы исполнительной власти, и предоставить возможность обучающимся пообщаться друг с другом. Инновации заменены "синхронизацией" с целевыми установками Росжелдора. А задачи совершенствования инструментов профессионального роста – обсуждением существующих сложностей в области кадров на РЖД. Фактически было признано, что на сети сформировался кадровый голод, поскольку в регионах остается все меньше старожилов, велика текучка кадров и ново бранцев необходимо подтягивать на некий средний уровень.

Линейный персонал В холдинге исходили из того, что рост производительности труда должен опережать рост эксплуатационных расходов. В целом это верно. Однако на практике оказывалось проще на местах установить лимиты на расходы и, чтобы уложиться в них, сокращать персонал на линейном уровне. Поначалу взялись за оптимизацию малодеятельных станций. Где-то не хотели содержать тупик, на котором грузили небольшие партии вагонов. Где-то укрупняли узловые станции, параллельно переводя другие станции, связанные с ними маршрутами, в более низкую категорию. Однако подобные резервы оказались исчерпанными уже примерно в 2015 году.

Дальше взялись уже за оптимизацию путей с обычной степенью загрузки.

Основной идеей стал поиск расширения зон обслуживания персонала. В частности, один маневровый локомотив теперь мог обслуживать не одну, а несколько станций по расписанию. Аналогично начали формироваться графики посещения осмотрщиками вагонов мест передачи подвижного состава с путей необщего пользования на магистрали.

Был найден и другой ресурс для оптимизации – внедрение цифровых решений. Планировалось, чтобы они приносили экономический эффект. Его проще всего измерить сквозь призму перехода на малолюдные технологии.

Например, внедрение цифровых ЖАТ сопровождается переводом на обслуживание систем "по состоянию". При этом устанавливаются нормативные сроки службы оборудования и, соответственно, составляются графики замены ключевых комплектующих. С одной стороны, это снижает вероятность отказов технических средств, а с другой – позволяет опять-таки расширить зоны обслуживания и в конечном итоге – сократить количество ремонтников на дистанции. Причем в ряде случаев возникает искушение переоценить реальный эффект от "малолюдных" схем и оптимизировать численность ремонтников, просто заставив их чаще перемещаться между объектами. Для той же цели в зонах открытия ремонтных "окон" ставят камеры видеонаблюдения, чтобы потом "искусственный интеллект" мог ужесточить нормативы выполнения тех или иных операций. При этом технологии организации работ остаются практически без изменений.

Ухудшение условий труда привело к тому, что, по экспертным оценкам, на РЖД дефицит кадров в 2024 году увеличился на 30% по сравнению с уровнем 2023 года. Например, на предприятиях железнодорожного транспорта на 30% может не хватать монтеров пути. Есть существенная нехватка в регионах составителей поездов, машинистов, слесарей по ремонту, диспетчеров и приемосдатчиков. По ряду позиций в сфере массовых профессий эксперты оценивают ситуацию как еще более сложную. Из экономии осмотрщики вагонов нередко переведены на работу по расписанию, предусматривающему поочередное обслуживание нескольких станций.

Ситуацию усугубил приказ Минтранса РФ № 458, предусматривающий дополнительные обследования при принятии на работу сотрудников массовых профессий, а также п. 3 ст. 21 Федерального закона "О железнодорожном транспорте РФ", который с 1 апреля дополнен повышенными требованиями к персоналу. Оба эти документа способны, как свидетельствуют специалисты, отсеять часть работников на местах. Однако его появление указывает также на то, что условия работы у них признаны нелегкими, а требования – высокими. В том числе люди могут просто не выдержать требований по состоянию здоровья. Вот почему эксперты делают вывод о том, что дефицит кадров в сегменте местной работы в регионах на сети в дальнейшем усугубится. Люди не удовлетворены высокими требованиями к персоналу и недостаточным, по их мнению, уровнем зарплат, размер индексации которых не оправдал их ожиданий.

При этом в холдинге активно боролись за повышение тарифа на грузовые перевозки по максимуму и одновременно стремились свести к минимуму индексации зарплаты железнодорожникам. Приведем свежий пример. В августе текущего года компания установила новые и повысила размер зональных надбавок, ранее установленных работникам. А в сентябре проведена общая индексация зарплат. С 1 октября работникам ОАО "РЖД" зарплату проиндексировали еще на 3,2%. Но это не совсем то, на что рассчитывали те, кто занят на местах. Кроме того, нельзя не заметить, что с 1 декабря тарифы увеличивались значительно выше, чем были подняты выплаты. И люди видели, что на других предприятиях индексация зарплат выше. Вот, скажем, с сентября в филиалах компании "ЛокоТех-Сервис" зарпла ты были повышены на 15%. Увеличены часовые тарифные ставки основным и вспомогательным рабочим.

И в октябре зарплаты вырастут у 28 тыс. сотрудников. С 1 сентября индексация тарифных ставок и окладов работников Екатеринбургского метрополитена была объявлена в размере 20 и 30% в зависимости от должностей.

"В дальнейшем уже сложно будет предсказать, чем обернется экономия на оплате персонала на станциях и перегонах железных дорог. Вызывает вопросы несоразмерный рост тарифа на грузовые железнодорожные перевозки и индексации зарплат. Напомним, что общий рост тарифа перевозчика только за два предыдущих года (декабрь 2023-го к декабрю 2021-го) составил +44,6%.

Компания имеет стабильную прибыль, уровень которой позволяет ей входить в список наиболее надежных эмитентов у российских банков. Но почему-то на уровне зарплаты на местах холдинг занимает довольно скромные позиции по сравнению с другими предприятиями в регионах", – отметил источник, знакомый с ситуацией в железнодорожной отрасли.

Появились опасения, что подобная практика может обернуться дополнительными рисками – уже в сфере обеспечения безопасности. Если почитать блоги работников станций и машинистов, то впечатление остается удручающее. Самая распространенная история – о том, что на станциях работники видят чехарду лиц: люди приходят и уходят. В РФ открылись новые современные производства, появились рабочие места с высокой зарплатой. А на РЖД в 2024 году в депо и на станциях образовалось рекордное количество вакансий. "В очередь уже никто на работу в регионах не стоит. Сотрудникам службы кадров приходится обзванивать тех, кто ушел, – просить вернуться", – признал представитель холдинга.

Непростая ситуация сложилась отчасти из-за того, что принятие решений сосредоточилось в центральном аппарате. При этом при выпуске разнарядок и указаний мнения в регионах не всегда учитывались. Начальники дорог могли лишь информировать о своей точке зрения по каналам вертикальных дирекций, но возможности вносить коррективы в разнарядки и дислокации в результате реформ уже практически не имели. Система внесения контраргументов "снизу" перестала работать. И некому было защитить персонал.

Вопрос о регламентах "Нехватка квалифицированного персонала и его удержание – одна из острых проблем логистики. Особенно если учесть, что в 90% случаев логисты – это мужчины в возрасте до 45 лет", – отметил стратег в области логистики, FMCG и консалтинга Сергей Московченко. И судя по опросам, во многих крупных транспортных компаниях этим сейчас озабочены. Как выясняется, для этого требуется комплекс решений. Прежде всего должна быть политика на избавление персонала от рутинных операций, связанных с различными справками и отчетами, отнимающих время от непосредственной работы, оптимизация затрат времени на выполнение производственных задач.

Вместо этого процессы взаимодействия внутри бизнес-блоков железнодорожного холдинга обрастают "временными регламентами", которые уже судя по названиям часто меняются. Аналогично выстраиваются отношения и с клиентами. Неоправданно жесткая регламентация нередко приводит к паузам в работе, поскольку за отклонение от буквы правил снижается KPI. В результате получить полноценную премию, как правило, невозможно. Остается соглашаться на совмещение профессий и расширение зон обслуживания. При этом переработки и сверхурочные не всегда учитываются.

В частности, недавно Дальневосточная прокуратура при надзорных мероприятиях вскрыла более 1,3 тыс. случаев превышения предельной 12-часовой рабочей смены машинистов и их помощников в эксплуатационном локомотивном депо Хабаровск-2. Аналогичные факты были выявлены в локомотивных депо (Тында, Смоляниново, Новый Ургал, Комсомольск-на-Амуре, Облучье). Только после этого был установлен запрет на отправку бригад, имеющих максимальный уровень сверхурочной работы, а для обеспечения ритмичности грузоперевозок на восток прикомандировали более 400 работников дирекции тяги, сообщила Дальневосточная транспортная прокуратура.

Как сообщил заместитель генерального директора ОАО "РЖД" Дмитрий Шаханов, сейчас в компании работает около 118 тыс. машинистов, но не хватает 2,5 тыс. чел. С 1 ноября перевозчик поднял зарплаты локомотивным бригадам, и при оформлении машинистам, а также их помощникам стали выплачивать подъемные в 150 тыс. руб. Но желающих "залезать в локомотив" на железных дорогах находят с трудом. Можно было сделать неутешительный вывод для РЖД: холдинг сохранил финансовую стабильность, что, безусловно, является плюсом, но не смог создать максимально благоприятные условия для закрепления персонала. И пока непонятно, к чему это приведет.

Менеджеров – в избытке Заметим, что в холдинге заявлено о дефиците рабочих профессий. А вот среди менеджеров текучки кадров нет. В публикациях "РЖДПартнера" ранее неоднократно поднимался вопрос об управленческом аппарате. Дискуссии по поводу его оптимизации поднимались лишь на первых этапах реформы. В дальнейшем тема оптимизации постепенно сместилась в направлении местной работы. Причем недостаточный уровень взаимодействия в регионах в холдинге попытались компенсировать дополнительным набором менеджеров в центральном аппарате управления.

Отметим, что штат ОАО "РЖД" в 2024 году, по данным экспертов, составил 850 тыс. человек (непосредственно на железных дорогах работает 681 тыс. чел., а в целом в холдинге – свыше 850 тыс. чел.), тогда как в 2018-м персонал насчитывал свыше 1 млн человек. И основные сокращения – за счет линейного персонала в регионах. При этом количество менеджеров в центральном аппарате, наоборот, явно увеличилось, что заметно даже визуально. В период МПС РФ управленцы в Мос кве умещались преимущественно в трех зданиях (аппарат министерства, ЦФТО и ГВЦ). Сейчас их значительно больше. К прежним зданиям добавились офисы центральных дирекций и еще ряда подразделений.

Очевидно, перевозчику, прежде чем просить у государства денег или добиваться повышения тарифа, следовало бы обратить внимание на сложившиеся диспропорции в количестве менеджеров и специалистов рабочих профессий. Не является секретом и разрыв в оплате труда между этими двумя категориями, а также разные подходы в системе KPI, что также приводит к дисбалансу интересов.

При этом сообщалось о намерении ОАО "РЖД" привлечь 200 млрд руб. для покупки нового офиса в МоскваСити. И это при нынешней ставке рефинансирования в 21%. Открытым остался и другой важный вопрос сделки: зачем управляющей компании РЖД в полном составе (18 тыс. человек) концентрировать офис в Москве? Почему хотя бы частично – не в Хабаровске, Владивостоке или Красноярске, если логистика развернулась на восток? Там сейчас основное развитие. Связь ведь селекторная. И в диспетчерских – цифровые технологии. Однако в таком аспекте роль "цифры" почему-то не рассматривается. Одно это обстоятельство уже наводит на мысль по поводу имеющихся в холдинге резервах.

И они скрываются на уровне горизонтальной интеграции. Требуется укрепить степень влияния на сетевые решения менеджеров на уровне железных дорог и их линейных подразделений, где особое внимание должно быть уделено координации в работе вертикальных бизнес-блоков. Это позволит укрепить местную работу. И, что немаловажно, поможет восстановить традиционную для железных дорог систему комплектования резерва руководящих кадров с инженерной подготовкой. Сейчас нередко на ключевые должности назначают узких специалистов, которым не хватает кругозора для охвата всех нюансов процесса перевозок.

Многие истоки этой проблемы видят в произошедших структурных переменах, когда были сокращены региональные отделения железных дорог и урезаны полномочия аппаратов управления. "Руководитель любого отдела отделения или службы управления дороги не только осуществлял руководство порученным участком, но и имел объемное представление о том, что происходит у смежников, находясь в тесном контакте для решения возникающих проблем по обеспечению перевозочного процесса, – говорит один из ветеранов отрасли. – Сегодня же региональные дирекции сосредоточены прежде всего на выполнении своих узких задач, а коммуникация с партнерами не является достаточной. Иногда она вообще обеспечивается через центральный аппарат дирекций. Кадровый аспект этой проблемы был понятен сразу, – продолжает собеседник, – но, видимо, не придали этому должного значения. Думали, сладится. Увы, не так. Проблемы с качеством управленческих решений имеют место быть".

"Старую гвардию" топ-менеджеров упрекали в консерватизме. А "новая линейка" уже неоднократно показала свою слабость в принятии комплексных решений в зависимости от реальной ситуации на сети, что в конечном итоге не способствует росту объемов железнодорожных перевозок, считает другой собеседник, близкий в ОАО "РЖД". Возникла странная парадигма: оптимизация местной работы сопровождается попыткой усилить качество управленческих решений за счет количества менеджеров. В итоге кто шил костюм – непонятно.

Но претензий к пуговицам не имеется.

Зачем управляющей компании РЖД в полном составе (18 тыс. человек) концентрировать офис в Москве? Почему хотя бы частично – не в Хабаровске, Владивостоке или Красноярске, если логистика развернулась на восток? В холдинге активно боролись за повышение тарифа на грузовые перевозки по максимуму и одновременно стремились свести к минимуму индексации зарплаты железнодорожникам Ухудшение условий труда привело к тому, что, по экспертным оценкам, на РЖД дефицит кадров в 2024 году увеличился на 30% по сравнению с уровнем 2023 года. Например, на предприятиях железнодорожного транспорта на 30% может не хватать монтеров пути