Клиенты заинтересованы в разных услугах, поэтому к каждому грузоотправителю требуется индивидуальный подход

В непростых для экономики условиях Октябрьская дорога не отказывается от реализации перспективных проектов и внедрения новых транспортно-логистических услуг. Наш разговор о том, как правильно привлекать клиентов и получать доход.

Олег Валинский, начальник Октябрьской дороги

– Олег Сергеевич, каковы прогнозы по погрузке и грузообороту дороги в 2015 году? 

– Экономическая ситуация в стране сейчас не самая благоприятная – происходит снижение объёмов производства, погрузки, зарплат. Падают и перевозки, на Северо-Западе, к сожалению, больше, чем в целом по сети.

Негативные тенденции затронули прежде всего сектор строительных грузов. За первые полтора месяца года перевозки этих номенклатур упали на 15% по сравнению с аналогичным периодом 2014-го. Если в феврале прошлого года мы грузили среднесуточно 277,7 тыс. тонн, то в этом – 230 тыс. Некоторые эксперты утверждают, что падение вызвано приказом Минтранса, предписывающим платить за реальное, а не кратчайшее расстояние при перевозках грузов между Санкт-Петербургом и Москвой. Но приказ появился летом, а падение началось в октябре. И в его основе лежала в первую очередь неплатёжеспособность автодорожных фондов перед поставщиками щебня. 

Мы надеемся на оживление погрузки строительных грузов весной. Но пока ситуация такова, что на ближние расстояния возят машинами, и довольно активно. Ведь автомобилисты могут работать на грани себестоимости, потому что они не платят за содержание инфраструктуры. Мы совещались на эту тему с губернаторами. Так, глава Ленинградской области Александр Дрозденко недоволен переключением грузопотока на автотранспорт. 

Ведь в областные бюджеты заложено немного денег на ремонт автодорог, которые быстро выходят из строя из-за плотного потока большегрузов. Их грузоподъёмность вполне соизмерима с вагонами. Поэтому мы надеемся, что власти субъектов СЗФО проведут комплекс мероприятий, которые помогут решить эту проблему. За счёт этого добавится доля строительных грузов. Рассчитываем и на оживление дорожного строительства. Готовы рассматривать предложения и относительно тарифных коридоров. 

Но строительные грузы не единственные, по которым идёт отставание. Стало меньше импорта, нефтеналива. Грузооборот дорога сохраняет, но в основном за счёт выгрузки в портах. Но и здесь ситуация неоднозначная. Практически по всем номенклатурам упала погрузка для Мурманского порта, правда, несколько активнее стал работать порт Санкт-Петербург. Есть существенный прирост по Лужской – выросла переработка угля и нефтеналива. Вместе с тем рост грузов в Усть-Лугу всё же ниже ожидаемого. Изначально на этот год планировали переработку в объёме 64 млн тонн. Но пока выгружаем 55 млн тонн. 

– Как изменит работу припортовой станции Лужская ввод в эксплуатацию сортировочной горки? 

– Один из основных проектов развития Лужского узла – строительство станции Лужская-сортировочная. Сейчас введено 16 путей парка отправления. В июле должны сдать сортировочную горку, 16 путей сортировочного парка. И с этого момента станция Лужская заработает как сортировочная. Это даст эффект не только нашей дороге, но и сети в целом. Те поезда, которые всё ещё идут на сортировочную станцию Шушары, мы сможем сразу везти на Лужскую. Это сократит расстояние на 200 км и, соответственно, уменьшит расходы на тягу, локомотивные бригады, топливо. Улучшится оборот вагона. 

Кроме того, есть потребность в отправке грузов с Лужской до станций назначения прямыми поездами. Сегодня 3–4 поезда в сутки мы отправляем на станцию Санкт-Петербург-сортировочный-Московский, где вагоны формируют в составы по станциям назначения. А это дополнительные затраты. К декабрю в сортировочном парке будет уложено ещё 16 путей. И тогда мы сможем оказывать и платные услуги. Например, рассортировывать угольные составы по маркам и сортам. Желающие уже есть, например Ростерминалуголь. Будем заниматься логистическим бизнесом. В полном объёме Лужскую-сортировочную введём в эксплуатацию в начале следующего года. Сортировочная горка будет оборудована системой централизации MSR 32. Эта система предполагает управление маневровыми локомотивами без машинистов. Весь горочный цикл автоматический – специальные доводчики тележек подтаскивают состав. Тем самым сокращаются трудозатраты. Конечно, первая зима будет адаптационной, потому что разработчики этой системы – немецкие специалисты – работают в другой климатической зоне. И как система покажет себя, например, в сильный снегопад, неизвестно. 

– На дороге реализуется проект переноса грузового движения со скоростного хода Санкт-Петербург – Бусловская на приозёрское направление. Как продвигается строительство линии Лосево – Каменногорск, участка Ручьи – Выборг? 

– Перенос грузового движения финансируется на средства РЖД и федерального бюджета. Участок Лосево – Каменногорск строится на федеральные деньги. Закончить работы планируется в 2016-м. Двухпутный участок Каменногорск – Выборг, возведение которого финансируют РЖД, подготовлен для монтажа контактной сети. Летом запустим в эксплуатацию. Также в этом году начнётся реконструкция станции Выборг, продолжится развитие подходов к порту Приморск (участок Выборг – Ермилово. – Ред.). 

– Отсутствие электрификации на участке Гатчина – Веймарн – Лужская будет тормозить грузопоток в порт Усть-Луга. Сейчас станция Гатчина-товарная-Балтийская работает на пределе пропускной способности – 44 пары поездов в сутки. Когда участок будет электрифицирован? 

– На станции Гатчина меняется тяга. И когда грузопоток перевалит за 50 млн тонн, это уже будет проблематично. Есть желание электрифицировать участок в этом году. Но всё зависит от утверждения инвестпрограммы. 

– Перед холдингом стоит задача повышения конкурентоспособности. Дорога ведёт работу по предоставлению транспортно-логистических услуг. Каковы планы в этом направлении? 

– Задачи перед нами стоят такие же, как и в прошлом году. Дорога должна обеспечить задание по взысканию выручки. В январе и феврале, несмотря на падение объёмов, мы даже перевыполнили показатель. В какой-то мере за счёт платы за возврат порожних вагонов. Это порядка 53% от общей выручки. 

Наша цель – не только погрузка. Мы должны сделать всё, чтобы перевезти предъявленные объёмы, выгрузить, отдать порожний состав и заработать на дополнительных услугах. Например, таких, как организация движения грузовых поездов с согласованным временем отправления и прибытия, перевозки на основе бронирования вагоно-места. Эти услуги позволяют нам сокращать время доставки и конкурировать с автомобильным транспортом. Мы также оказываем дополнительные услуги по интермодальным и контейнерным перевозкам.

В то же время мы возлагаем большие надежды на департамент управления транспортно-логистическим бизнес-блоком. Ведь логистическим бизнесом в той или иной мере занимается любая дорога. Но законодателем в этом вопросе, на наш взгляд, должен быть департамент – заниматься нормативами, по которым дороги будут работать, разрабатывать логистические продукты и рекомендовать их к реализации. Видится, что в ведении департамента также должны быть вопросы обучения персонала, разработки учебных программ. 

– Внутреннюю конкуренцию на полигоне дороги допускаете? 

– К сожалению, пока допускаем. Другой вопрос, что если в начале процесса появления «дочек» она была ярко выражена, то сегодня имеет скрытый характер. Тем не менее сегодня сложилась такая ситуация, когда две дочерние компании – «РЖД-Логистика» и Gefco – борются за клиента между собой. Это неправильно. Специализацию каждой должен определять департамент управления транспортно-логистическим бизнес-блоком. Например, если Gefco лучше проявляет себя в автомобильной логистике, 4PL-логистике, то это направление надо делегировать Gefco. 

А что касается ЦФТО, то он фактически превратился в «окно», через которое работают ФГК, «РЖД Логистика», Gefco, частично «ТрансКонтейнер». ЦФТО и должен быть тем подразделением, которое взаимодействует с дирекциями, дочерними компаниями, а зачастую находит и рекомендует клиентам в зависимости от специфики их заказа того, кто может оказать услугу на более высоком уровне. 

– Дополнительный сервис – это расходы для клиентов. Согласно исследованиям «Гудка», в рамках «индекса качества», случается так, что используется административный нажим, услуга бывает навязана... 

– Было такое. На заре, когда нам надо было доказать состоятельность, мы, возможно, немного «поддавливали» клиентов. Сегодня, когда рынок выстроен, ситуация другая. Мы знаем, какие услуги можно и нужно предлагать. Что касается дополнительных расходов, то надо понимать, что наша задача – это некая экспансия на рынке. Клиент эти деньги всё равно кому-то отдаст. 

– Наверное, не найдётся человека, который раскритикует услугу организации движения грузовых поездов с согласованным временем отправления и прибытия. Но это стоит дополнительных средств, и когда идёт разговор об их количестве, мнения расходятся. 

– Одним из первых наших крупных клиентов услуги поезда по расписанию стало ОАО «Северсталь». Мы сформировали для них маршруты с использованием вагонов привлечённого парка Второй грузовой компании (ныне Федеральная грузовая компания. – Ред.) и закольцевали их по расписанию между Костомукшским ГОКом и Череповцом. Тем самым ускорили оборот вагона. Для клиента такая ритмичная технология означала экономию необходимых ресурсов – из оборота на плече Костомукша – Череповец было исключено порядка 250 собственных вагонов. А вот для ВГК это было невыгодно. В условиях профицита подвижного состава им приходилось отставлять часть порожних вагонов, платить за инфраструктуру. То есть и у этой услуги оказалось две стороны медали. 

И сегодня есть операторы, которые говорят: «Везите медленнее, нам это выгодно. Ведь в перевозках будет участвовать больше наших вагонов». Поэтому надо искать золотую середину и понимать, что клиенты заинтересованы в разных услугах. Ведь тем, кому не нужны поезда по расписанию, можно предложить другой сервис. Например, формирование поезда из их порожняка, который быстро доедет до станции погрузки. А определить этот сегмент – задача департамента управления транспортно-логистическим бизнес-блоком. Должна быть более гибкая методика, реагирующая на то, кто что и как везёт. 

– Реформа холдинга – тема последних лет. Это вопросы взаимодействия подразделений, координации, полномочий начальников дорог. Насколько сегодня процесс скоординирован? 

– Сказать, что нет проблем, неправильно. Другой вопрос, что мы влияем на эту ситуацию настолько, насколько возможно это делать, не касаясь непосредственно хозяйственной деятельности. Мы сумели выстроить технологическую координацию во многом благодаря Виктору Васильевичу Степову (начальник ОЖД в 2004–2014 годах. – Ред.), который строил этот процесс с точки зрения корпоративного взаимодействия. Сумели доказать подразделениям, что жить вне единой технологии у них не получится. Не потому что мы вредные, а потому что каждая из вертикалей не сильно жизнеспособна в отрыве от других. 

Некий конфликт традиционно был между тягой и движенцами. Показательный пример, когда при разделении на эксплуатацию и ремонт локомотивного блока сразу появились внутренние противоречия. И, скорее всего, они были и раньше, когда блок был единым целым. Не так давно появился «ТМХ-Сервис», и все дружно набросились на него. 

Думаю, что и сейчас, с формированием бизнес-блоков, будет нелегко. Когда в РЖД стали прорисовываться решения о формировании бизнес-блоков, на первых порах мы отстаивали позицию, что на Октябрьской дороге координировать все процессы может существующая структура управления. 

– Тем не менее, по поручению руководства холдинга вы совместно с Приволжской дорогой готовили варианты процессной модели управления подразделениями РЖД на региональном уровне. 

– Да, это документы, определяющие распределение функций, полномочий и ответственности дорог, органов управления бизнес-блоков, функциональных филиалов, ДЗО и их структурных подразделений с применением процессного и сервисного подходов. 

Мы поставили условие, чтобы межблоковой координацией на региональном уровне занимался первый заместитель начальника дороги. По версии наших коллег, на него должны были быть возложены функции управления бизнес-блоком «Инфраструктура». Но инфраструктура по большому счёту – исполнитель. А главные поставщики финансов и заказчики инфраструктуры – это как раз транспортно-логистический и пассажирский блоки: там клиенты, деньги, перевозки. 

По нашему мнению, блок «Инфраструктура» должен быть открыт для координатора. Ведь задача этой бизнес-единицы не только содержать себя, но и сделать так, чтобы были выполнены заказы логистов и пассажирщиков. И найти золотую середину, имея закрытый бизнес-блок, я бы как куратор не смог. Я должен прийти, посмотреть и понять, какие процессы там происходят. И если там что-то идёт не так, я должен принять корректирующие меры. 

– Мы говорили о кризисе, о доходах. Как вы видите ситуацию в части сокращения издержек и людей? 

– Работа по оптимизации расходов ведётся постоянно. Всё, что касается вопросов оптимизации, выполнения функциональных проектов, то у нас по-прежнему используется система мотивации в рамках бережливого производства.