- Вадим Николаевич, какова ваша оценка работы отрасли? Удовлетворены ли вы результатами эксплуатационной деятельности?

- Погрузка в январе - сентябре 2010 года в сравнении с аналогичным периодом прошлого года возросла на 9,6% и составила 895,1 млн тонн. При этом наибольший прирост мы имеем по таким грузам, как металлолом, химические и минеральные удобрения, черные металлы, нефть и нефтепродукты, цемент и прочие. Год мы планируем завершить с ростом в 7,5%, что заметно превышает первоначальные планы. С одной стороны, это говорит о том, что промышленность восстанавливается хорошими темпами и железнодорожный транспорт обеспечивает этот рост. С другой - совершенно очевидно, что до показателей 2008 года мы прошли примерно половину пути.

Из основных трудностей нужно отметить переориентацию значительной части объемов перевозок на Дальний Восток, где зафиксированы рекордные показатели, даже включая советский период. К сожалению, это отразилось на качестве нашей работы и на выполнении ряда важных показателей, таких как участковая скорость и сроки доставки грузов. Новые вызовы требуют от нас мобилизации здесь всех резервов. Также требуется проведение ряда предусмотренных реформой мер по усилению наших возможностей в части гибкого реагирования на спрос и оптимального регулирования грузопотоков в зависимости от состояния инфраструктуры. Кроме того, должны быть созданы условия максимально быстрого наращивания возможностей инфраструктуры в зависимости от складывающейся рыночной конъюнктуры, что в условиях существующего дефицита инвестиционных ресурсов очень непросто. Не случайно по предложению президента компании полученные нами дополнительные в сравнении с планом доходы от грузовых перевозок за 2010 год будут направлены на увеличение инвестиционной программы, которая изначально была значительно урезана по отношению к имеющимся потребностям. Это 45 млрд руб.

- В посткризисный год активно продолжалась реализация Программы структурной реформы железнодорожного транспорта. Что здесь можно занести в актив и какие остались основные проблемы?

- За прошедшее время мы смогли существенно сблизить позиции различных сторон - и тех, кто настаивал на переходе к рынку любой ценой, и тех, кто призывал создать казенное предприятие или возродить Министерство путей сообщения. Создана Вторая грузовая компания, предполагаются сохранение интеграции инфраструктуры и грузовых перевозок в ОАО "РЖД", развитие института локальных грузовых перевозчиков. Успешно закончено реформирование пассажирского блока в дальнем следовании - создана и с 1 апреля начала перевозочную деятельность Федеральная пассажирская компания. Определен и зафиксирован механизм государственной поддержки социально значимых пассажирских перевозок в дальнем следовании. В заключительной стадии находится работа по созданию пригородных пассажирских компаний. Созданы дочерние и зависимые общества в сфере контрактной логистики, санаторно-курортного обслуживания, производства современных смазок и в других сферах. Всего за истекший период 2010 года совет директоров принял решения о создании восьми дочерних обществ. Существенные успехи достигнуты и в области совершенствования системы управления и формирования холдинга. В 2009 году по решению совета директоров были созданы четыре филиала ОАО "РЖД": ЦФТО, Центральная дирекция управления движением, Дирекция тяги и Дирекция по ремонту тягового подвижного состава. В текущем году продолжено формирование функциональных вертикалей в составе созданных дирекций. Ведутся работы по переходу всех железных дорог на безотделенческую структуру, и этот процесс мы планируем завершить в этом году. При этом основной вопрос, который волновал и членов правления, и начальников железных дорог, и коллектив, - это обеспечение корпоративной и технологической координации деятельности на территориальном уровне. В результате долгих обсуждений были приняты решения, позволяющие в период реорганизации минимизировать риски и обеспечить бесперебойное и безопасное функционирование железнодорожного транспорта.

- На какие моменты в этой связи обращается особое внимание?

- В дальнейшем нам необходимо сосредоточиться на решении системных проблем, мешающих успешному завершению реформы. Это прежде всего внесение изменений и дополнений в федеральные законы, регулирующие деятельность железнодорожного транспорта, - "О железнодорожном транспорте", "Устав железнодорожного транспорта" и др. Это, конечно, принятие федерального закона "Об организации регулярного пассажирского сообщения в Российской Федерации". Этот законопроект сейчас находится на рассмотрении в правительстве. Мы подготовили свои предложения о внесении изменений в Программу структурной реформы. Речь, в частности, идет о завершении создания конкурентного рынка оперирования грузовыми вагонами и создании операторских компаний на базе инвентарного парка ОАО "РЖД", исключении положения о необходимости оценки целесообразности отделения перевозочной деятельности от инфраструктурной, необходимости проработки основных механизмов "сетевого контракта", формировании государственного заказа на пассажирские перевозки. Кроме того, мы ставим вопрос об исключении оказания услуг локомотивной тяги как отдельного вида деятельности ОАО "РЖД", введении понятия локальных перевозчиков и разработке тарифов на услуги инфраструктуры, а также комплексной модели государственного тарифного регулирования отрасли и совершенствовании действующей системы тарифных прейскурантов и многое другое.

- Не секрет, что сегодня для многих железнодорожников остается неочевидной необходимость выделения внутри компании отраслевых дирекций и их вертикалей. Вы прошли всю систему старой железнодорожной модели снизу доверху. Какие хотели бы дать комментарии для тех, кому данные новации представляются непонятной и даже опасной мерой?

- Эти меры обусловлены прежде всего поиском большей эффективности работы компании. Когда все службы и хозяйства были в едином кулаке начальника дороги, а на более низком уровне - начальника отделения, казалось бы, все было управляемо, надежно, стабильно и т.д. Мы в свое время действительно работали в этой системе и по праву до сих пор гордимся очень многими ее достижениями. Но эта конструкция, которую часто называют непрозрачной, не имеет резерва роста эффективности. В новой модели, основанной прежде всего на экономических принципах управления с четким определением заказчика и исполнителя, мы рассчитываем не только увязать реальные затраты, мы должны управлять ими по-новому, создавая эффективные мотивационные инструменты, формируя новые действенные механизмы ответственности. Это касается многих вопросов первостепенной важности, в том числе таких, как обеспечение безопасности движения поездов, где превалировавший административный ресурс, иногда называемый "репрессивным менеджментом", должен замещаться выстраиванием технологии производственных процессов, включая широкое внедрение технического аудита производства. Именно на этой основе формируются меры по устранению недостатков.

Безусловно, это непростой процесс. При этом существенно возрастают требования к управленческому персоналу, к квалификации, способности принимать оперативные и нестандартные решения, работе с людьми. Не случайно в компании тратится столько времени и средств на воспитание руководителей нового уровня, создан и успешно функционирует Корпоративный университет.

- Какие же реальные изменения должны произойти в процессах управления перевозками?

- Одно из главных - это организация перевозочного процесса на основе экономических методов управления. Во главе угла - график движения поездов, поскольку на его основе формируются объемные и качественные показатели, в нем закладывается способность инфраструктуры обеспечить весовые нормы, скоростные режимы движения пассажирских и грузовых поездов, потребное количество локомотивов и вагонных парков. На основе графика формируется расписание движения пассажирских, пригородных поездов, а начиная с 2011 года - части грузовых поездов. Именно график и его четкое исполнение непосредственно влияют на величину расходов основной деятельности, включая расходы на содержание штата и так далее.

В локомотивном хозяйстве выстраиваемая вертикаль ремонтных депо позволяет реально оптимизировать их численность и загрузку, внедрять систему сервисного обслуживания со стратегическими партнерами - производителями локомотивов, такими как "Трансмашхолдинг", или ремонтными заводами, работающими в системе ОАО "Желдорреммаш". Большие ожидания от создаваемых вертикалей терминально-складской деятельности, управления логистикой перевозок - в тесном взаимодействии со сложившейся системой фирменного транспортного обслуживания.

Шаг за шагом приближаемся к формированию вертикали управления инфраструктурой. Управление текущим содержанием путевого хозяйства, электроснабжением, централизацией и блокировкой формируется в единую дирекцию. Это, очевидно, наиболее сложный и объемный вопрос. Не случайно он рассматривался в начале сентября на Ассамблее начальников железных дорог. С учетом состоявшегося обсуждения подготовлена окончательная версия концепции Дирекции инфраструктуры для рассмотрения на заседании правления ОАО "РЖД" и принятия окончательного решения. На мой взгляд, очень показательным примером того, как все сферы деятельности компании встраиваются в новую управленческую систему, является реформирование корпоративных СМИ в вертикаль с созданием единого центра управления содержанием - центральной дирекции - и с переходом дорожных газет в структуру ОАО "Газета "Гудок" при сохранении их содержательной специфики.

- Очевидно, что выделение вертикальных дирекций и дочерних компаний требует с максимальным вниманием отнестись к вопросу координации деятельности их подразделений в регионах. То есть вертикали управления не должны сопровождаться ослаблением горизонталей?

- После завершения формирования вертикально интегрированных структур, включая Дирекцию инфраструктуры, осуществлять технологическую и корпоративную координацию работы всех региональных подразделений будет наделенный необходимыми полномочиями начальник железной дороги. Он менее будет задействован на оперативной работе, но в не меньшей степени будет ответствен за результаты деятельности всех подразделений в границах дороги, включая ДЗО. Весомый эффект, усиливающий систему управления, мы рассчитываем получить при формировании института руководителей региональных дирекций. Они прежде были "за спиной" первого лица, будучи его заместителями, а теперь оказываются на первом плане, непосредственно отвечая за результаты возглавляемого ими направления работы.

- Нельзя ли было, по вашему мнению, все-таки часть вагонного парка оставить у ОАО "РЖД"?

- Мы действительно предлагали в свое время оставить часть парка у компании и дерегулировать вагонную составляющую в том числе и для этих вагонов. Но такое решение не было принято. В результате получились неравные условия ведения бизнеса: частные операторы пользовались свободой ценообразования, а мы вынуждены были возить по Прейскуранту 10-01. В результате это самым негативным образом отражалось на экономике РЖД, поскольку получилось, что одним - вершки, а другим - корешки. То, что сегодня в этом сегменте услуг формируется конкурентный рынок, в котором активнейшее участие принимают наши дочерние операторские компании, вполне укладывается в общую логику реформы. Но над чем, на мой взгляд, необходимо серьезно подумать? Цена операторской услуги, или вагонной составляющей перевозочного тарифа, сегодня свободна. А вот цена услуги, предоставляемой ОАО "РЖД", в которую входит инфраструктурная составляющая, регулируется государством. Поэтому, когда спрос на ту или иную железнодорожную перевозку начинает расти, то владелец вагона имеет полное право и резон повысить цену на свою услугу и направить полученный дополнительный доход на дальнейшее развитие своего бизнеса. А что же получает от этого ОАО "РЖД"? Все тот же фиксированный в Прейскуранте 10-01 и очень негибкий регулируемый тариф. Важнейший рыночный инвестиционный инструмент здесь не работает. Спрос есть, грузовладелец готов платить, но все эти премии уходят к собственнику вагона, а не инфраструктуры. В результате, например, когда вследствие изменений конъюнктуры мировых рынков повышается цена на какие-то товары (нефть, металлы, уголь и т.д.), на этом зарабатывают их производители и владельцы вагонов. Но не ОАО "РЖД". А вот когда цены падают, тогда сразу начинаются разговоры о необходимости предоставления спецставок, чтобы помочь отечественному производителю пережить трудные времена. Разумеется, есть такой инструмент, как государственные дотации, и он в последние два года использовался, за что мы правительству очень благодарны. Но ведь совершенно очевидно, что только на бюджетной помощи эффективный перевозочный бизнес построить нельзя. А у нас, как я уже сказал, крайне тревожная ситуация с инфраструктурой, и дефицит инвестиций в нее оценивается более чем в 400 млрд руб. до 2015 года. Была ли в начале реформирования задача поставлена так, чтобы для собственника вагона создать сверхприбыль, а для владельца инфраструктуры предусмотреть оскудение и сдерживание развития? Не думаю. Поэтому сегодня нужно привлечь к этому вопросу самое пристальное внимание правительства, регулирующих ведомств и общественности.