Нацеленность на клиенто-ориентированность является, по моему убеждению, решающим условием для укрепления позиций ОАО «РЖД» на рынке транспортных услуг.

Клиентоориентированность требует процессного подхода. От того, что мы понимаем под «клиентоориентированностью», зависит выбор организационных и технологических мер по совершенствованию взаимодействия всех сторон и участников перевозочного процесса.

При этом повышение уровня удовлетворенности клиентов и качество их обслуживания нельзя рассматривать как задачу исключительно сбытового блока. Хотя и в этом направлении на Северной дороге сделано немало.

Помимо перехода на модель взаимодействия с клиентами посредством менеджеров, у нас проводится оценка уровня лояльности клиентов с использованием известной в мире методики «Чистого индекса поддержки».

По результатам полугодового мониторинга более 300 клиентов, обеспечивающих почти 90% погрузки дороги, отмечено, что изменение уровня их лояльности имеет положительную динамику и средний темп прироста 2,3%.

И это неудивительно. Мы смогли организовать рациональную логистику доставки угольных маршрутов на основе сквозных «ниток» графика. Успешно применяем сквозные технологии и при перевозке железной руды с ГОКов в Череповецкий узел для ОАО «Северсталь».

В целях привлечения клиентов и увеличения объемов переработки грузов своими силами на наших терминально-складских комплексах внедряется проект организации комплексного транспортного обслуживания по принципу «одного окна» – по единому договору, заключаемому от имени ОАО «РЖД».

Проведенные исследования показали, что в результате новых подходов уровень лояльности клиентов по отношению к ОАО «РЖД» вырос в первом полугодии 2014 года по сравнению со вторым полугодием 2013 года на 0,9%, а с 2012 годом – на 6,8%.

Но нынешний потребитель наших услуг ожидает более высокого уровня сервиса, он более требователен, чем 5–10 лет назад. Клиентоориентированный подход дает понимание того, что нужно будет ему не только сегодня, но и в будущем, и это задает единый ориентир для всех подразделений компании. Но для того чтобы реализовать такой подход, необходимы трансформация бизнес-процессов, оптимизация регламентов взаимодействия, эффективная внутренняя коммуникация, система обучения и мотивации персонала и, наконец, формирование соответствующих установок и ценностей.

А это возможно лишь в том случае, когда клиентоориентированность рассматривается в качестве основного показателя деятельности всех производственных подразделений холдинга в регионе. Данный формат позволит усилить мотивацию по всем направлениям: объем перевозок и их качество, отсутствие штрафных санкций, повышение лояльности клиентов, преимущественное осуществление более прибыльных перевозок, экономия расходов при сохранении показателей, характеризующих текущее качество операционной деятельности (участковая скорость, вес поезда и т.д.).

Клиентоориентированность необходимо рассматривать и как инструмент привлечения дополнительных объемов высокодоходных грузов. На основе анализа прогнозной конъюнктуры нам необходимо работать более активно с ключевыми грузоотправителями.

Своевременные управленческие решения руководства бизнес-блоков и причастных дирекций позволили снять многие технологические барьеры на пути продвижения вагонопотоков на Северной дороге. Полученные результаты показали правильность выбранных подходов и реальные возможности эксплуатационной модели дороги.

Совокупный синергетический эффект может быть получен только за счет комплексного подхода. Именно эту цель мы и преследовали при разработке и актуализации Единого технологического процесса.

Клиентоориентированная стратегия должна предусматривать тесное взаимодействие с собственниками подвижного состава. Нужна четкая модель заадресовки порожних вагонов, основанная на договоре между клиентом, оператором и РЖД – это повысит эффективность использования погрузочных ресурсов.

Таким образом, мы видим в клиентоориентированности масштабную процессную модель, а не узкую специализацию деятельности. Возникает вопрос: кто должен управлять этим процессом? Стратегия развития компании предусматривает системное построение сквозных управленческих процессов дирекций производственного блока.

Этот механизм требует регулярного контроля и управления непосредственно на территориальном уровне. Регулировать координацию и управление должен, на мой взгляд, нынешний старший дорожный диспетчер.

Его роль в организации работы единой смены и усиления влияния на общие результаты работы меняется. Для достижения конкретных результатов необходимо было организовать и скоординировать взаимодействие блока инфраструктуры, тяги и смежных дорог. Мы это сделали, окружив «командный пункт» рабочими местами представителей ключевых бизнес-блоков.

Рабочее место старшего диспетчера оснащено сегодня современными средствами связи, в том числе IP-телефонией. Они позволяют организовать даже видеоконференцию с руководителями районов управления дорожного ЦУПа и решающих станций, а также старшими смен центров управления тяговыми ресурсами и содержанием инфраструктуры.

По моему мнению, используя данные инструменты и получив необходимые полномочия для оперативного руководства сменой блока инфраструктуры, старший дорожный диспетчер становится той фигурой, которая скоординирует все процессы, влияющие на работу вверенного полигона максимально расчетливо и качественно.

Одним из проявлений такого процессного подхода является совершенствование действующего Единого сетевого технологического процесса (ЕСТП), призванного консолидировать работу всех бизнес-блоков и оптимизировать процесс перевозок. Эта задача является одним из необходимых условий построения действенной «Модели грузовых железнодорожных перевозок».

Переход на полигонные технологии управления расширяет рамки единых технологических процессов с границ дорог до границ полигонов. Совокупность ЕТП участков (дорог) представляет Единый технологический процесс Сетевого транспортного коридора. Вертикаль управления каждой дороги (полигона) через старшего дорожного диспетчера, главного диспетчера ЦУПа в Центральной дирекции управления движением сохраняется по всем элементам процессного цикла.

Таким образом, может быть сформирована новая мощная организационная платформа по управлению перевозочным процессом на принципах клиентоориентированности. Она позволит четко и сбалансированно как формировать производственные задачи, так и обеспечивать их реализацию.