В условиях снижения перевозок особенно важную роль для получения положительного финансового результата играют подразделения холдинга «РЖД», которые генерируют средства за счет «прочих видов деятельности». Ожидается, что в этом году они поддержат бюджет компании.

ОАО «РЖД» мотивирует филиалы на эффективную работу. Константин Люльчев, заместитель начальника департамента корпоративных финансов ОАО «РЖД»– Константин Михайлович, в условиях стагнации прибыли по перевозкам как обстоят дела по «прочим видам деятельности» в текущем году?

– В части «прочих видов деятельности» по результатам работы за 9 месяцев мы отмечаем рост финансового результата порядка 5% к уровню прошлого года. Прибыль ожидается в размере 13,7 млрд руб. при доходах в 129,2 млрд руб. И это достигнуто в условиях чувствительных преобразований в структуре «прочих видов деятельности» компании, которые привели к перераспределению прибыли внутри холдинга, в том числе за счет передачи комплексного транспортно-логистического обслуживания клиентов в портах в ОАО «РЖД Логистика» и завершения аренды грузовых вагонов в связи с их передачей в уставный капитал ОАО «ФГК». За счет этого снижение прибыли компании по «прочим видам деятельности» составило 17% к уровню прошлого года, но было полностью компенсировано ростом эффективности деятельности по другим направлениям.

– Но, скорее всего, динамика изменения прибыли по филиалам различается… – Да, справедливо отмечено. Стабильный рост прибыли показывают Главный вычислительный центр и Центральная станция связи. Улучшение финансового результата, особенно в текущем году, показывает «Трансэнерго» с ростом к прошлому году на 8%. С большим трудом, но выполняются плановые параметры по ремонту приватных грузовых вагонов. Этому способствует рост объемов ремонта на 12% к прошлому году, а также реализация мероприятий по переходу на взаимодействие с собственниками подвижного состава посредством электронного документооборота. Такое взаимодействие обеспечивает своевременное подписание актов выполненных работ и отражения доходов в полном объеме в текущем периоде.

В условиях снижения объемов аренды подвижного состава (в пригородном сообщении – на 6%, в дальнем – на 3%) Дирекции тяги и Дирекции моторвагонного подвижного состава удалось своевременно произвести мероприятия по оптимизации расходов. Благодаря этому экономия составила порядка 235 млн руб. по сервисному обслуживанию пассажирских локомотивов, а Дирекция моторвагонного подвижного состава сэкономила 253 млн руб. по фонду оплаты труда за счет оптимизации численности работников на 1352 человека.

– Мотивируются ли филиалы на достижение положительных результатов?

– Безусловно! В текущем году уже выделен мотивационный фонд в размере 257 млн руб. Вместе с тем президентом ОАО «РЖД» поддержана инициатива увеличения до 25% объема сверхплановой прибыли, остающейся в распоряжении филиалов, с выделением руководителям структурных подразделений мотивации в зависимости от степени участия подразделений в выполнении бюджетных параметров.

Очень важным фактором является доведение мотивационного фонда до производственного персонала структурных подразделений филиала – именно тех людей, кто задействован в технологическом процессе. Разработаны предложения по усовершенствованию механизмов распределения мотивационного фонда до уровня структурных подразделений. При этом 80% от общего мотивационного фонда филиала распределяется на региональные дирекции, 90% от фонда региональной дирекции распределяется на структурные подразделения.

Конечно, мотивация – не единственный инструмент стимулирования работы филиалов. Параллельно мы разрабатываем и другие инструменты бюджетного управления, внедряем программы повышения квалификации работников, совершенствуем методологическую базу.

К примеру, учитывая, что доля затрат на полное сервисное обслуживание составляет более 50% от общих затрат на предоставление в аренду подвижного состава Дирекции тяги, мы разработали методику планирования и анализа затрат на сервисное обслуживание пассажирских локомотивов.

Методика регламентирует порядок проведения факторного анализа затрат с учетом влияния структуры парка в разрезе серий локомотивов, динамики общего пробега секций пассажирских локомотивов, а также выполнения сервисными компаниями задания по коэффициенту технической готовности и средней стоимости сервисного обслуживания 1 км пробега.

– Вы отметили, что мотивация доводится до уровня структурных подразделений, а как они задействованы в системе бюджетного управления?

– Мы автоматизировали и внедрили систему бюджетного управления прочими продажами до уровня структурных подразделений ключевых филиалов, формирующих основной объем доходов по прочим видам деятельности: ЦТ, ЦДМВ, ЦДИ и ЦМ. Это порядка 390 структурных подразделений. Таким образом, если с 2012 года бюджетный мониторинг проводился до уровня региональных дирекций, то в этом году мы расширили механизмы формирования и анализа параметров прочих продаж в едином информационном пространстве до уровня структурных подразделений.

– Какой смысл в такой централизации деятельности?

– Я бы не назвал это централизацией. Мы создали инструмент анализа, позволяющий формировать и реализовывать единую корпоративную стратегию в области бюджетирования «прочих видов деятельности» до уровня линейных предприятий, и предоставили его в распоряжение филиалов.

Более того, это является одним из элементов в направлении по либерализации бюджетного управления. В 2013 году мы начали использовать подобную практику, делегировав полномочия самостоятельного проведения корректировки плановых параметров для ГВЦ и ЦСС в рамках установленного бюджетного коридора на год. А с такими инструментами делегирование намного проще. При этом практика показала эффективность данного подхода. Постепенно происходит полноценное становление института экономической ответственности бизнес-единиц, формируются навыки стратегического управления, основанные на среднесрочном планировании, а не на сиюминутных решениях.

Увидев положительные результаты, в текущем году мы дополнительно делегировали полномочия по проведению корректировок бюджетных параметров 17 филиалам и трем дорогам (распоряжение ОАО «РЖД» от 28 апреля 2014 года № 1039р), показавшим наилучшую бюджетную дисциплину за предшествующий период. Отмечу, что по мере улучшения качества планирования и повышения бюджетной дисциплины, показываемой филиалами и железными дорогами, число подразделений, которым предоставлены подобные права, будет только увеличиваться.

– Вы недавно с успехом завершили обучение по американской программе Global Executive MBA в Duke University . Помогло ли обучение в столь престижном университете для достижения текущих целей?

– Обучение в Duke University сыграло немалую роль с точки зрения систематизации работы и фокусирования на стратегических задачах.

Сама обучающая программа состояла из нескольких модулей, которые проходили в странах – законодателях мирового бизнеса. Обучение в университете является уникальнейшим опытом и возможностью приобрести полезные связи в мировом бизнес-сообществе.