Доклад Владимира Якунина на итоговом заседании правления ОАО «РЖД» 21 декабря 2011 года.

Прежде всего, необходимо отметить, что задания в части увеличения грузовых и пассажирских перевозок выполнены. По итогам года обеспечен плановый прирост объемов погрузки грузов на 2,9% к уровню 2010 года. Грузооборот (с учетом порожнего пробега приватных и арендованных вагонов) увеличен более чем на 7%, то есть с превышением на 1,5% к плану. При этом доля железнодорожного транспорта в структуре грузооборота транспортной системы страны, по данным Росстата, увеличилась с 42,5% в январе - октябре 2010 года до 43,2% за тот же период 2011 года. А без учета трубопроводного транспорта удельный вес нашей работы составил 85,2%.

Пассажирооборот в текущем году остался на уровне 2010 года и составил 139 млрд. пасс.-км. Мы испытывали и испытываем по-прежнему серьезное ценовое давление на нашу экономическую деятельность. При инфляции в стране порядка 6% цены в промышленности возросли более чем на 13%, а это прямое влияние почти на две трети расходов ОАО "РЖД". В то же время индексация грузовых тарифов составила только 8%.

ОАО "РЖД" заработало в текущем году 1 трлн. 283 млрд. руб. В результате проведения оптимизационных мероприятий, превышения плановых параметров по продаже пакетов акций дочерних обществ и с учетом государственной поддержки чистая прибыль компании по итогам года составила 17,7 млрд. руб. Это выше плана, но следует учесть, что прибыль сформировалась как за счет нашей операционной деятельности, так и переоценки тех основных средств, которые были выведены в дочерние компании и затем приватизированы.

В текущем году правление одобрило Корпоративную стратегию развития на период до 2030 года с детальным определением приоритетов и целевых задач до 2015 года. Утвержденный документ ясно показывает цели холдинга по долгосрочному устойчивому развитию и укреплению рыночных позиций при одновременном росте эффективности. Мы ставим перед собой крайне сложные задачи, для достижения которых необходимо:

- во-первых, продолжить качественные изменения во всех элементах коммерческой, производственной и управленческой деятельности;

- во-вторых, кардинально повысить качество услуг и конкурентоспособность как на российских, так и на международных рынках;

- в-третьих, обеспечить концентрацию усилий и мотивацию всех работников холдинга на реализацию Корпоративной стратегии и постоянный поиск возможностей для оптимизации и улучшения работы;

- в-четвертых, обеспечить экономически обоснованные отношения с государством в сферах развития инфраструктуры, оказания социально значимых услуг, тарифного регулирования естественно-монопольных видов деятельности. При этом необходимо, чтобы дальнейшие шаги по структурному реформированию отрасли реализовывались взвешенно, с учетом четкого понимания последствий для технологической устойчивости и эффективности работы ОАО "РЖД".

И, наконец, важно обеспечить выход на необходимые темпы развития инфраструктуры и обновления основных фондов, сформировать за счет собственных, заемных и бюджетных средств объемы инвестиций, достаточные для развития. Здесь я считаю необходимым еще раз подчеркнуть, что износ основных средств компании давно уже по всем теоретическим и практическим положениям превышает критический уровень.

Без решения этих задач недостижимы высокие темпы роста бизнеса холдинга и удовлетворение потребностей в перевозках наших ключевых потребителей и партнеров.

Нами развернута системная работа по планомерной реализации стратегических задач и обеспечению требуемой динамики продвижения к поставленным целям. С 2012 года в контракты руководителей основных подразделений холдинга будут введены целевые показатели эффективности деятельности, вытекающие из Стратегии.

С учетом стратегических целей формируются основные параметры производственных бюджетов, в том числе на 2012 год. Таким образом, основные инструменты для реализации Стратегии холдинга созданы на практике и начинают эффективно работать. В следующем году мы продолжим их развитие и совершенствование.

Безусловно, приоритетной задачей текущего года было выполнение решений Правительства РФ и совета директоров ОАО "РЖД" по реализации Программы структурной реформы отрасли и продаже пакетов акций дочерних и зависимых обществ.

Наиболее масштабная и сложная работа проведена для создания конкурентного рынка оперирования грузовыми вагонами. ОАО "РЖД" полностью выполнило свои обязательства. Мы в срок завершили формирование уставного капитала ОАО "Вторая грузовая компания". Нами своевременно подготовлены и направлены в федеральные органы власти предложения по совершенствованию нормативной базы в сфере оперирования и по оптимизации тарифов. Создана система, при которой стоимость перевозки в парке полувагонов дочерних компаний сопоставима с уровнем совокупных транспортных издержек, которые грузоотправители несли при перевозках в вагонах инвентарного парка. Самым наглядным доказательством этого является суточная доходность полувагонов парка ПГК и ВГК, которая на 25-30% ниже, чем у других операторов. Это свидетельство того, что холдинг намеренно в соответствии с требованиями правительства сдерживал рост стоимости перевозки в вагонах своих дочерних компаний.

В качестве временной меры для оптимизации процесса управления порожними универсальными вагонами мы вынуждены были реализовать так называемую агентскую схему, в отношении которой уже сломано много копий. Однако фактом является то, что в результате и в профессиональном сообществе, и у грузовладельцев, и в правительстве сформировалось четкое представление о необходимости консолидации определенного парка универсальных вагонов под управлением ОАО "РЖД", без чего невозможно обеспечить потребности растущей экономики.

Компания в соответствии с решениями совета директоров и Правительства РФ осуществила приватизацию ОАО "Первая грузовая компания", продав 75% минус 2 акции. По оценкам представителей правительства, профессионального сообщества, это едва ли не самая крупная, четко выдержанная сделка по приватизации за время существования Российской Федерации. Естественно, что эти средства должны пойти на финансирование инвестиционной программы компании.

Не менее серьезные шаги по реформированию сделаны в смежной сфере ремонта грузовых вагонов. С 1 июля текущего года начали хозяйственную деятельность три вагоноремонтные компании. На аукционах реализованы акции Рославльского и Барнаульского вагоноремонтных заводов.

Завершены процедуры по продаже дочерних обществ ОАО "ЭЛТЕЗА" и ОАО "ТрансКредит-Банк" на общую сумму более 20 млрд. руб.

В целом первоначальный план доходов от продажи акций дочерних обществ перевыполнен на 18,4 млрд. руб. Это в совокупности с полученными от них сверх плана дивидендами позволило в текущем году обеспечить корректировку инвестиционной программы с первоначальных 349 млрд. руб. до 396 млрд. руб., что на 26% больше, чем в прошлом году, и является наивысшим уровнем инвестиционной программы за время существования компании.

При этом не все предлагаемые к приобретению акции дочерних обществ нашли покупателей. Не проданы акции Ишимского и Алатырского механических заводов, Владикавказского вагоноремонтного и Петуховского литейно-механического заводов, "ТрансВудСервиса".

Это свидетельствует о том, что инвесторы в условиях нестабильности на глобальных финансовых рынках весьма консервативно относятся к приобретению бизнесов, полностью ориентированных на одного потребителя - ОАО "РЖД". Несмотря на позитивную динамику и достигнутые результаты в реформировании отрасли, решены далеко не все вопросы и программа 2012 года будет не менее насыщенной.

Еще одной приоритетной задачей текущего года была определена динамичная реализация мероприятий, направленных на достижение целевого состояния системы управления холдингом. Могу с уверенностью сказать, что в целом мы достигли запланированных результатов.

2011 год ознаменовался важным событием - завершением формирования эксплуатационной вертикали локомотивного комплекса. В два этапа: с 1 октября и с 1 ноября в состав Дирекции тяги - филиала ОАО "РЖД" переведены все дорожные дирекции тяги. При этом мы по-прежнему настаиваем, и нас поддерживает профессиональное сообщество, на неотделимости локомотивной тяги от инфраструктуры. Считаю необходимым заявить об этом с трибуны итогового правления ОАО "РЖД".

Созданные ранее филиалы - в первую очередь Центральная дирекция управления движением, Дирекция по ремонту тягового подвижного состава, Центральная дирекция по управлению терминально-складским комплексом - прошли этап становления, устойчиво работают и начинают доказывать обоснованность проведенных преобразований.

Сформирован аппарат Центральной дирекции инфраструктуры, который уже сейчас играет важную роль в управлении деятельностью инфраструктурного комплекса.

Утверждена Концепция организационного развития холдинга на период до 2015 года, которая определяет основные направления и целевые параметры совершенствования всех элементов системы управления компании и дочерних обществ. И если в прошлом году мы говорили о необходимости ментально пройти точку невозврата в преобразованиях системы управления, то сейчас руководители самых разных уровней демонстрируют понимание обоснованности изменений и своего места в новой системе координат.

Безусловно, столь масштабная трансформация не может идти без определенных трудностей и сбоев. После реорганизации любой системе нужно время для стабилизации и наработки устойчивых механизмов функционирования и связей в новой конфигурации. Для ускорения этого проводится работа по налаживанию сквозных процессов планирования, повышению согласованности бюджетных параметров, введению в действие новых нормативов и регламентов. Важной здесь является роль начальников железных дорог, которые сегодня выступают одним из главных локомотивов становления новой системы управления, решают значительно более широкий круг возложенных на них задач, несут вместе с руководством компании ответственность за общекорпоративный результат.

При этом они не должны подменять руководителей дирекций, на которых возложена полная ответственность за конкретные обязательства финансовохозяйственной деятельности.

Для повышения эффективности взаимодействия вновь сформированных вертикалей создан Центр по технологической координации. На территориальном уровне на это направлена деятельность технологических служб железных дорог. Считаю, что в текущем году мы сделали очередной серьезный шаг на пути к формированию современной, эффективной и устойчивой системы управления.

В числе приоритетов уходящего года была определена необходимость повышения доли железнодорожного транспорта на рынке дальних пассажирских перевозок за счет эффективной маркетинговой политики и повышения качества услуг. Эту задачу нам не удалось решить в полной мере. Падение в дальних перевозках составило 1,2%, хотя в пригородном сообщении мы достигли роста на 4,9%. В то же время на авиационном транспорте увеличение пассажирских перевозок составило 13%. Не последнюю роль в этом сыграл тот факт, что Федеральная пассажирская компания была вынуждена лимитировать объем социально значимых перевозок в общих и плацкартных вагонах по причине ограниченности бюджетных средств, выделяемых на компенсацию возникающих от ценового регулирования убытков.

Теперь о задачах 2012 года. Уже сегодня отчетливо понятно, что мы начинаем год в условиях глобальной неопределенности, высокого уровня экономических рисков и ожиданий кризиса. Замедляется экономический рост в странах Евросоюза и Китае, усиливаются негативные макроэкономические тенденции в США. В совокупности эти факторы будут усиливать развитие диспропорций в системе международной торговли, негативно влиять на конъюнктуру ряда сырьевых и промышленных товаров, что не лучшим образом отразится на динамике международных перевозок.

Нужно продолжить реализацию задач и мероприятий четвертого этапа структурной реформы на железнодорожном транспорте в соответствии с решениями Правительства РФ. Нам важно обеспечить согласование изменений и дополнений в план реализации Целевой модели рынка грузовых перевозок. Необходимо обеспечить осуществление сбалансированных регуляторных мер на рынке оперирования грузовым составом.

Принципиально важно после отладки эффективного функционирования системы управления приватными вагонными парками продолжить создание правовых и организационных условий для реализации пилотных проектов по формированию института локальных перевозчиков по принципу конкуренции "за маршрут" и "на маршруте". При этом нужно не допустить ухудшения работы сети при реализации данных проектов. Нам требуется продолжить реформирование в сфере пассажирских перевозок и обеспечить создание всех необходимых условий для работы на безубыточной основе. Также необходимо обеспечить продажу пакетов акций дочерних и зависимых обществ.

Следует сформировать совместно с грузоотправителями, собственниками подвижного состава, государственными органами исполнительной власти механизмы повышения эффективности процесса перевозок в условиях конкурентного рынка приватных грузовых вагонов. Необходимо реализовать задачу концентрации под управлением ОАО "РЖД" порядка 200 тыс. полувагонов, принадлежащих нашим дочерним компаниям, а также полученных с рынка. Кроме того, необходимо обеспечить эффективную работу созданных 8 межрегиональных координационных советов, которые сформированы специально для того, чтобы регулировать наши взаимоотношения на региональном уровне с органами власти, перевозчиками, операторами и грузовладельцами.

Следующей задачей является улучшение качества эксплуатационной работы. Здесь мы видим свои собственные огрехи и должны принять все необходимые меры на базе новейших информационных технологий и подходов к организации перевозок, реализовать все задачи, связанные с перевозками грузов. Для этого необходимо обеспечить повышение маршрутной скорости, скорости продвижения грузов, улучшение планирования объемов перевозок. Безусловно, нужно повысить качество содержания локомотивов и обеспечить сокращение числа их отказов. Необходимо эффективнее планировать и использовать "окна" для работы на инфраструктуре, оптимизировать логистику в парке порожних полувагонов для того, чтобы избежать встречных порожних потоков, улучшить работу грузовых и сортировочных станций.

Безусловным приоритетом является дальнейшая работа по улучшению графика движения поездов, в том числе с переходом на движение грузовых поездов по директивным графикам, то есть по расписанию.

С учетом решения этих задач в 2012 году средний вес брутто грузового поезда должен составить 3870 тонн, а среднесуточная производительность локомотива рабочего парка - 1 млн. 815 тыс. ткм брутто.

Важной задачей является расширение спектра комплексных транспортных и логистических услуг, оптимизация деятельности сети терминалов и грузовых дворов с формированием единых стандартов обслуживания. Добавлю к этому введение новых технологий контрейлерных перевозок.

Еще одна задача состоит в увеличении конкурентоспособности и привлекательности дальних пассажирских и пригородных перевозок. В этом направлении есть технологические и маркетинговые заделы, которые должны дать конкретные результаты в 2012 году.