Изменения в корпоративной модели управления ОАО "РЖД" привели к дисбалансам в производственных процессах. Можно выделить пять факторов риска, влияющих на качество управления перевозками.

Развитие сети и корпоративные вертикали Основы управления на сети РЖД были заложены еще во времена Николаевской железной дороги, где возникла специфическая система компетенций. По мере развития сети эти управленческие функции воспроизводились параллельно сначала на двух, а затем на трех уровнях: появились департаменты центрального аппарата, службы железных дорог и отделений в регионах. И это без учета линейных предприятий, таких как станция, депо, или различного рода дистанций, где осуществляется основная физическая работа по функционированию железной дороги. Таким образом, на сети железных дорог сложилась территориально-функциональная система управления, которая сохранилась и в период Министерства путей сообщения РФ. Структурная реформа в 2001 году поставила целью повернуть управление к общему для всех крупных корпораций принципу – по функциям. И с этого момента была заложена первая группа рисков: сохранение целостности процесса управления на региональном уровне.

Идея сохранения статуса железных дорог как самостоятельных хозрасчетных единиц со статусом юрлиц в процессе начала реформы железнодорожного транспорта была отвергнута. Была выдвинута концепция: РЖД – это не сеть железных дорог, а единая железная дорога. Посыл был, возможно, правильный: предстояло разрушить прежнюю монополию со сложной системой департаментов и отделений, упорядочить различные виды бизнеса по функциям, ввести контроллинг, процессинг и внутренний аудит и часть неосновных видов деятельности вывести на аутсорсинг. Данные преобразования заняли около семи лет. Затем сформировались центральные дирекции и филиалы. При их создании в ОАО "РЖД" перешли от трехуровневой системы управления к двухуровневой: к концу 2011 года в регионах были ликвидированы отделения железных дорог как лишние промежуточные звенья в управлении. Формирование всех звеньев вертикально-интегрированной системы управления завершилось в 2013-2014 гг. При этом, напомним, как подчеркивали в Минтрансе РФ, новая бизнес-модель должна была обеспечить к концу третьего этапа развитие конкуренции в системе железнодорожного транспорта, равноправный доступ независимых операторов к сетевой инфраструктуре, а также переход к справедливому тарифообразованию. При этом намечалась оптимизация затрат внутри холдинга на организацию железнодорожных перевозок и вместе с тем расширение пропускной способности сети. Такая цель предполагала перестройку бюджетирования компании в сфере инвестиций. Но это оказалось в итоге для ОАО "РЖД" довольно болезненным процессом: от компании ожидали перехода от практики латания дыр к стратегии комплексного развития инфраструктуры. А в итоге эта цель ушла на второй план. На первый был выдвинут принцип обеспечения финансовой стабильности холдинга. Подобное смещение приоритетов вывело на свет вторую группу рисков, связанную с консервированием инфраструктурного развития сети.

Напомним, что общая длина железных дорог, по данным Росстата, в 2001-2016 гг. удерживалась в интервале 85-86 тыс. км. По данным на 2024 год, этот показатель составляет 85,5 тыс. км. При этом количество узких мест на сети не только не сократилось, а, наоборот, увеличивалось. Скажем, если в 2015 году их общая длина оценивалась в 8,38 тыс. км (9,9% от всей протяженности РЖД), то в 2016-м их оказалось более 8,5 тыс. км (10%), а в 2017-м – 9,2 тыс. км (10,8%). В 2018 году в итоговом докладе Минтранса указывалось, что этот показатель удалось сократить до 10,6%. Но в последующие годы количество узких мест на сети вновь медленно увеличивалось. Сегодня в холдинге не называют точной цифры. А эксперты оценивают данный показатель на уровне 12%.

Координация между бизнес-блоками Уже в самом начале реформы проявлялся дуализм в стратегических целях развития отрасли: приоритетными устанавливались национальные интересы, но они выстраивались в сочетании с признанием необходимости поддержания корпоративных интересов холдинга. Благодаря этому ОАО "РЖД" развивалось как коммерческая структура и одновременно позиционировалось как локомотив российской экономики. Было признано, что улучшения на сети РЖД создают мультипликативный эффект для производства национальной продукции. Под таким углом зрения оценивались и дальнейшие изменения в корпоративной бизнес-модели управления холдингом. Сам этот посыл двуединства целе полагания содержал безусловное противоречие, но было сочтено, что сам практический ответ приведет к некому балансу интересов.

Одной из основных претензий грузо владельцев в эпоху МПС было то, что вагон с грузом могли долго гонять от станции к станции, а скорость его движения зависела от множества технологических обстоятельств. При этом экономические факторы далеко не всегда принимались в расчет. В итоге сеть была, с одной стороны, формально наполнена подвижным составом. А с другой – под погрузку в нужном месте вагон часто оказывался в дефиците, который усиливало ощутимое старение парка.

Новая вертикаль управления железными дорогами должна была устранить недостатки в процессе перевозки, поскольку частные операторы могли вносить поправки в технологические схемы перевозчика в зависимости от потребностей грузоотправителей. Выделение вагонной составляющей также должно было подтолкнуть перевозчика в сторону совершенствования договорной работы с клиентами. И действительно: вскоре операторы стали предлагать новые продукты и варианты привлечения грузопотоков на сеть.

Однако на этапе выстраивания вертикали управления на региональном уровне была ослаблена координация в работе различных служб. Ранее за это отвечал начальник железной дороги. При реформе его функции были урезаны.

Сначала начальник железной дороги стал аудитором, а затем – простым исполнителем решений, принимаемых в центральных дирекциях. К его мнению при организации сетевых схем стали все реже прислушиваться. Спускались дислокации и параметры работы, которые требовалось выполнять. Схожие процессы происходили и на уровне начальников станций, несмотря на попытки нивелировать проблемы с созданием различного рода надстроек. В результате на сети был ослаблен контроль, что привело к ухудшению представления о реальных процессах внутри станционных комплексов. На них могли иметься резервы пропуска грузо потоков при задействовании определенных схем на местах, которые не всегда бывали замеченными. Возьмем в качестве примеров ситуацию из сегодняшнего времени. В ЦД считают, что ситуацию должна отслеживать АС ДМЗИ на основе искусственного интеллекта. Однако при этом движенцы упустили из виду, что АС ДМЗИ всего лишь потребляет данные исходя из нормативов, которые должны быть разработаны ЦД и инкорпорированы в АСУ станции, пояснили ученые. Это все имелось в разработках ЦФТО. Только вот вышла нестыковка, которая обернулась неувязками в планировании местной работы движенцев.

Это далеко не единственный пример нестыковок, которые возникли между ЦФТО и ЦД. В последнее время они проявились достаточно ярко. Причина – в том, что жесткая централизация по функциям заставила перераспределить полномочия между бизнес-блоками. При взаимодействии ЦФТО и ЦД исходят из разных приоритетов. У них свои методы оценки и показатели эффективности. И в этом заложен потенциальный конфликт интересов и целе полагания.

ЦФТО ориентирован на привлечение максимального объема грузов и обеспечение загрузки перевозочных мощностей, чтобы увеличить выручку компании и привлечь новых клиентов. Поэтому он фокусируется на поддержании высоких объемов грузо потока, удовлетворении потребностей грузоотправителей и увеличении доли на рынке. А в ЦД нацелены на обеспечение бесперебойного трафика, соблюдение графиков движения поездов, минимизацию простоев и поддержание сети в стабильном состоянии. Здесь, согласно регламентам, показатели эффективности зависят от скорости и точности движения поездов, что заставляет избегать решений, ведущих к перегрузке сети. Поэтому движенцы могут приостанавливать или ограничивать отдельные грузопотоки, что противоречит целям ЦФТО. На это обращают внимание ряд экспертов. Экономия финансовых ресурсов и стремление к операционной эффективности заставляет ЦД иногда намеренно сокращать объем перевозок на отдельных маршрутах. Формально регламенты предписывают агентам ЦФТО следить за перевозочным процессом. Однако движенцы не обязаны объяснять что-либо: можно просто сослаться на аргумент о "перегруженности сети". И в итоге АС ДМЗИ движенцы стали использовать просто для введения новых логконтролей. Получается еще одна нестыковка: в холдинге благодаря ЦД попытались сэкономить ресурсы холдинга, но при этом появился конфликт интересов с ЦФТО, поскольку агенты стремились повысить доходность компании за счет привлечения дополнительных грузопотоков, а движенцы просеивали их через свой техплан движения.

Можно также указать на то, что регламенты не обязывают в ряде случаев согласовывать свои сетевые решения с ЦТ. При принятии решений о борьбе с "лишним" парком не было учтено, что их реализация потребует дополнительных ресурсов тяги. В результате на железных дорогах столкнулись с нехваткой машинистов из-за перепростоев парка тяги, сообщил источник, знакомый с ситуацией на РЖД. "Нарушения графика движения и снижение скорости движения приводят к дополнительным ожиданиям локомотивных бригад. Это, в свою очередь, ведет к тому, что локомотив стоит и вместе с ним – локомотивная бригада", – сообщил респондент. Теперь выяснилось, что сети не хватает около 2,5 тыс. машинистов. Несколько лет назад в холдинге насчитывалось около 119 тыс. машинистов. При этом грузов перевозили больше. Так что с поправкой на объемы погрузки и машинистов хватало до того момента, как с сети стали убирать "лишние" вагоны.

Просматривается и нестыковка с проектами ЦИ. Ведь в свое время предполагалось, что АС ДМЗИ будет не только определять возможность от правки грузов по направлениям, но будет увязана с проектами развития инфраструктуры. Теоретически в ней такая опция предусмотрена. Но задание для уточнения приоритетов строительства вторых путей, разъездов, модернизации устройств ЭЦ и ЖАТ, других объектов инфраструктуры так до сих пор и не сформировано. И это опять-таки – следствие внутренних конфликтов между интересами разных бизнес-блоков. Показатели загруженности сети расходятся с планами расшивки узких мест, что затрудняет согласованное выполнение целей, связанных с улучшением управления движением на сети в целом.

Это высветило третью группу рисков: при реформе вертикали управления в РЖД была упущена из виду необходимость создания интегрированной модели планирования, в которой сводились бы воедино устремления разных бизнес-блоков. Как выяснилось, в рамках перевозочного процесса в масштабах РФ общие схемы организации поездо потоков оказались не всегда увязаны с возможностями местной работы. На станциях, например, могут видеть ресурсы по пропуску дополнительных грузопотоков, но регламенты и правила взаимодействия между бизнес-блоками гасят инициативы в сфере подобных улучшений.

Парадокс, но в результате структурных преобразований внутри РЖД неожиданно выяснилось, что за перевозочный процесс в целом в такой громадной корпорации фактически отвечает один человек – первый вице-президент (потом первый заместитель генерального директора), при этом, по сути, не имеющий своего аппарата. На нем в итоге оказалась вся нагрузка по обеспечению взаимодействия между бизнесблоками. И от его компетентности, работоспособности, управленческих навыков зависит итоговый результат. Когда пришло осознание этого факта, начали появляться разного рода надстройки: координационные центры, административная попытка усиления роли первых заместителей начальников дорог, департамент клиентоориентированности. В какой-то период стало казаться, что процесс адаптации новой структуры к жизненным реалиям состоялся, но события сегодняшнего дня показывают, что это предположение оказалось чересчур оптимистичным.

Логистика и инженерные процессы Указанные перемены произошли, когда в ОАО "РЖД" стали внедрять методы управления компанией по системе MBA. При этом в центральном аппарате окончательно отошли от традиций управления железнодорожной отраслью по территориально-функциональному принципу. Однако где-то с 2018 года мода на MBA стала проходить. А реформы бизнес-блоков оказались половинчатыми.

Например, в клубе MBA говорится о целесообразности назначения высших руководителей крупных корпораций с экономическим, юридическим и даже просто гуманитарным образованием, но такие ротации допустимы с определенными оговорками. Признается, что это способствует распространению единых стандартов управления и позволяет прочнее цементировать вертикаль, сегментированную по бизнес-процессам. На такой основе проще внедрять общие регламенты взаимодействия.

Речь шла о системе обеспечения непрерывных улучшений в технологическом процессе в комплексе – грубо говоря, о том, чтобы вся машина работала эффективнее, а не подкручивались отдельные шестеренки. В холдинге одно время пытались провести подобные реформы. Однако в итоге их инициаторы были отодвинуты в сторону. И при формировании вертикали управления от старой модели в планировании процессов перевозок отошли, а новую технологическую (инженерную) координацию между функциональными бизнес-блоками не сформировали.

Эффективность проектов И здесь приходится сталкиваться с четвертой группой рисков. Они связаны с дисбалансами в системе KPI различных бизнес-блоков. У них нет набора единых (наряду со специфическими для каждого бизнес-блока) показателей в сфере клиентоориентированности. Не в виде деклараций, а как именно весь коллектив компании намерен достигнуть максимальной эффективности использования имеющихся ресурсов для достижения баланса между максимальной загрузкой сети и обеспечением стабильности ее работы.

"На РЖД оказались развиты отдельные иерархии управления. Но при этом решения принимаются на основании узкоспециализированных задач, без учета общей стратегии и целей", – к такому выводу пришел источник в холдинге, хорошо знакомый с принципами его работы.

Отсюда – недостаточная глубина проработки стратегических решений, когда в основу их принятия могут быть положены противоречивые цели.

Например, при разработке стратегии для повышения оборота вагонов на сети просматривается установка на европейскую модель управления перевозками.

Однако при этом ставятся задачи, которые в ее рамках не решаются. Уточним, что в европейской модели управления перевозками составы движутся в основном по расписанию, практикуется продажа вагоно-мест, а ключевые маршруты проложены через станции-хабы. В таком случае заявки ГУ-12 и запросы-уведомления на вагоны практически совпадают. В данном случае и легко сводить месячное планирование с суточным.

Однако в РФ сложилась другая модель управления вагонными парками, которая больше похожа на американскую – с системой разнородных перевозок от маршрутных крупных грузо потоков до повагонных перевозок. Логика таких цепочек поставок определяет общую конфигурацию сети. Если при плановой экономике средняя дальность железно дорожных перевозок составляла чуть больше 600 км, то за последние 30 лет она выросла до 1400 км, отмечает Салман Бабаев, в 2003-2007, 2011-2017 гг. – вице-президент ОАО "РЖД". Это и есть главная причина динамики целого ряда показателей, которые определяют сегодня характер грузоперевозок. И это должно быть учтено при формировании планов развития инфраструктуры. Так ее и строят в США. При этом перевозчик достаточно легко вносит поправки в суточное планирование отправок. Никто не требует при этом жесткого соответствия с месячным планированием. Участники рынка понимают, что в такой системе координат это практически нереально.

Соответственно, если в РЖД ставят целью, чтобы заявки ГУ-12 полностью укладывались в суточное планирование, отправлялись равномерно и без корректировок станций назначения, то следует развивать логистику и систему железнодорожных хабов. Или же закладывать запас железнодорожной инфраструктуры, исходя из колебаний рыночного спроса и предложения, как это делают, например, стивидоры: у них такой запас составляет 25% от пропускной способности инфраструктуры, а на РЖД – колебания в отправках предусмотрены в рамках 5%.

Если говорить о логистике, по этому показателю, если судить по опросам грузовладельцев, которые проводит журнал "РЖД-Партнер" в рамках Индекса качества услуг на железнодорожном транспорте, у российского перевозчика – низкие оценки. Проблемы при отправках грузов на РЖД и низкая клиентоориентированность заставила переключать логистику на автотранспорт. "РЖД давно бы уже могли посчитать своих активных грузоотправителей и, сопоставив цифры с тем, что было 10 лет назад, увидеть падение на 40%: 5 тыс. компаний сегодня против 8 тыс. в 2013 году. Ушедший клиент забирает с собой и инфраструктуру: разбирает подъездной путь, отключает АС ЭТРАН, увольняет весь железнодорожный цех, расторгает договоры с операторами", – констатировал заместитель председателя А ОЖдПС Денис Семенкин.

Клиентоориентированность и аутсорсинг Пятая группа рисков связана с выстраиванием партнерских взаимоотношений на сети, в том числе при передаче части функций обеспечения перевозочного процесса на аутсорсинг. Здесь прежде всего нужно сказать о создании сервисных компаний по обслуживанию локо мотивов. Первоначальные расчеты ОАО "РЖД" предполагали, что аутсорсинг улучшит взаимодействие эксплуатационных локомотивных депо и сервисных компаний – с учетом перехода работы по контрактам жизненного цикла с производителями локомотивов. Однако прошло время, и стали возникать претензии к сервисным компаниям по поводу технической готовности локомотивов к эксплуатации.

Вместо повышения надежности работы парка тяги перевозчик заговорил о ее снижении. И даже появились обвинения в снижении погрузки из-за недостаточно качест венного сервиса. В то же время высказываются и претензии обратного порядка, связанные с некачественной эксплуатацией локомотивов.

Итак, дисбалансы и непоследовательность в реформировании бизнес-блоков привели к повышенным рискам в технологии выработки управленческих решений.

Вертикаль управления в конечном итоге оказалась не готовой к работе в условиях трансформации логистики с учетом потребностей российской экономики. Примечательно, что при создании этой структуры управления многие ответственные работники указывали на возможные серьезные риски, предлагая менее жесткие модели преобразований, но их голос услышан не был.

А недавно в интервью нашему журналу один из бывших топ-менеджеров компании предположил, что более эффективном методом было бы построение холдинга по горизонтальному методу на основе региональных железных дорог. История рассудит, кто здесь более прав, но ясно одно: при критическом накоплении подобных рисков холдинг может столкнуться с рисками потерь в управлении процессом перевозок.

На РЖД оказались развиты отдельные иерархии управления. Но при этом решения принимаются на основании узкоспециализированных задач, без учета общей стратегии и целей, – к такому выводу пришел источник в холдинге, хорошо знакомый с принципами его работы. Отсюда – недостаточная глубина проработки стратегических решений, когда в основу их принятия могут быть положены противоречивые цели При реформе вертикали управления в РЖД была упущена из виду необходимость создания интегрированной модели планирования, в которой сводились бы воедино устремления разных бизнес-блоков При взаимодействии ЦФТО и ЦД исходят из разных приоритетов. У них свои методы оценки и показатели эффективности. И в этом заложен потенциальный конфликт интересов и целеполагания