На российском рынке сформировался крупнейший в Европе сервисный локомотивный холдинг. О том, как это произошло и какие задачи ставит перед собой его руководство, редакция поговорила с генеральным директором ООО «Локомотивные технологии» Алексеем Белинским.

– Когда холдинг «Локомотивные технологии» появился на рынке и в чем его особенность?

– В истории сервисного холдинга есть две ключевые даты. Первая – декабрь 2012 года, когда собственником 75% минус 2 акции ОАО «Желдорреммаш», объединяющего 10 локомотиворемонтных заводов и инжиниринговый центр, стало ООО «ТМХ-Сервис». Вторая дата – июль 2014 -го и заключение по итогам конкурса контракта с РЖД на полное сервисное обслуживание большей части локомотивного парка этой компании. В рамках этого соглашения в эксплуатацию ООО «ТМХ-Сервис» были переданы 92 сервисных депо, а практически весь их персонал перешел из РЖД в штат нашей компании. После этих событий основная фаза консолидации ключевых активов сервисного локомотивного холдинга закончилась. Мы замкнули всю цепь услуг, начиная от Технического осмотра (ТО) и Текущего ремонта (ТР) на базе депо и заканчивая модернизацией и восстановлением тягового подвижного состава на локомотиворемонтных заводах. К этому времени также была создана инфраструктура обеспечительной для сервиса деятельности – приобретение и логистика комплектующих, разработка автоматизированных наукоемких систем для железнодорожного транспорта, операционный лизинг техники, инжиниринг и прочее. Фактически с нуля мы прошли сложный этап выстраивания крупнейшей не только в России, но и в Европе сервисной локомотивной компании общей численностью персонала более 60 тысяч человек.

– Является ли появление частного локомотиворемонтного холдинга результатом реформирования РЖД?

– Конечно, так как в ходе реализации программы реформирования производственные активы в области локомотиворемонтного сервиса выводились из состава РЖД и реализовывались на конкурсной основе. Данный процесс стал продолжением создания конкурентного рынка грузовых и пассажирских железнодорожных перевозок, в ходе которого появились грузовые компании – ПГК и ВГК, пассажирская компания ФПК и многочисленные пригородные компании, например ЦППК. Несколько лет назад началась консолидация сервисного бизнеса в железнодорожной отрасли в частных руках и как результат – произошло появление управляющей компании «Локомотивные технологии». Наши ключевые производственные активы были, есть и будут нацелены на обслуживание железнодорожной отрасли. Если раньше компания «РЖД» самостоятельно удовлетворяла свои потребности в ремонте тягового подвижного состава, то теперь эти услуги на конкурсной основе передаются на субподряд. В этом отношении нашим ключевым заказчиком является самый крупный владелец локомотивного парка в стране – ОАО «РЖД».

– Какую долю локомотивного парка РЖД обслуживает сервисный холдинг ООО «Локомотивные технологии»?

– По договору, компании «ТМХ-Сервис» от ОАО «РЖД» на полное сервисное обслуживание (ПСО) было передано 14 799 локомотивов, это более 2/3 всего парка РЖД. Кроме того, ОАО «Желдорреммаш» заключен договор с ОАО «РЖД» на ежегодное проведение среднего и капитального ремонта, модернизации и других видов работ для примерно двух с лишним тысяч локомотивов из парка РЖД.

– Вы могли бы озвучить хотя бы примерную сумму контрактов сервисного локомотивного холдинга под управлением ООО «Локомотивные технологии»?

– Большая часть информации не является секретом и есть в открытых источниках. Например, согласно тендерной документации по части лотов на ПСО локомотивов РЖД, по которым победителем была признана компания «ТМХ-Сервис», контрактные обязательства составляют более 50 млрд руб. в год. Однако в этом году мы получим не более половины от этой суммы, так как соглашение было подписано только в середине года. Если суммарно брать контракты всех компаний сервисного холдинга за 2014 год, то выручка должна превысить 60 млрд руб. Однако в следующем году оборот группы компаний под управлением УК «Локомотивные технологии» должен составить уже около 80 млрд руб.

– На рынке давно идут споры о либерализации рынка локомотивной тяги и о целесообразности передачи хотя бы части ее независимым частным операторам. Каково ваше отношение к этим перспективам и как это может сказаться на вашем бизнесе?

– Полагаю, что передача всего парка в частные руки может оказаться не настолько разумна, насколько это представляют более «либерально» настроенные эксперты. В этой истории еще не все до конца просчитано. Не все примеры либерализации магистральной тяги в мировой практике оказались эффективны. На мой взгляд, эта концепция пока довольно сырая, нужно тщательно взвесить все риски как для РЖД, так и для экономики страны в целом.

– Выстраивается ли у вас каким-то образом работа с частным парком локомотивов?

– Эта работа ведется, мы имеем ряд контрактов с частными операторами локомотивов, которые обслуживают у нас около 500 машин. Это незначительное количество, если учитывать, что общий объем частного парка составляет более 7 000 локомотивов. В основном – это маневровые тепловозы. Для освоения данного сегмента рынка мы создали в рамках нашего холдинга отдельную компанию «ЛокоТех-Промсервис». Это было продиктовано необходимостью анализа уникальных потребностей каждого клиента. Большинство частных операторов обладают промышленными путями, маневровыми тепловозами, своей инфраструктурой для их обслуживания. По экспертным оценкам, длина путей, принадлежащих частным клиентам, достигает 35% от общей протяженности железнодорожных магистралей в России.

– Кто обслуживает большую долю парка частных локомотивов сегодня?

– Частично они обслуживаются на своих мощностях, частично – по договорам с ЦТР (Прим. – Дирекция по ремонту тягового подвижного состава – филиал ОАО «РЖД»). Не секрет, что на многих предприятиях не уделяется должного внимания техническому состоянию локомотивов, для них это подсобная деятельность. Однако интерес к качественному обслуживанию частной железнодорожной техники начал расти, и мы намерены повышать долю этих клиентов в нашем портфеле заказов.

– Какую долю этого рынка вы хотите занять в ближайшие годы?

– Мы рассчитываем занять примерно 40% этого рынка, т.е. взять на обслуживание около 3 000 частных локомотивов в ближайшие пять лет.

– Вы планируете обслуживать этот парк на своей производственной базе?

– Часть нашего холдинга нацелена на то, чтобы выстраивать свою инфраструктуру для обслуживания частных клиентов. Но иногда ремонт локомотивов происходит прямо на территории предприятия заказчика, обладающего своим депо. Многие клиенты готовы передавать эту деятельность вместе с соответствующей инфраструктурой на аутсорсинг. Это нас вполне устраивает.

– По меркам рынка холдинг ООО «Локомотивные технологии» – это молодая структура. Насколько гладко проходило и происходит интегрирование сервисного производства бывшей монополии в структуру частного сервиса?

– Проблем действительно много. Система железнодорожного транспорта еще с царских времен последовательно администрировалась государством, ее деятельность регулируется федеральным и региональным законодательством. Железная дорога – важная часть мобилизационного потенциала страны. Поэтому, например, локомотивные депо РЖД относятся к такой категории объектов, которые нельзя ни продать, ни передать в аренду. Кроме этого, есть серьезные ограничения на изменение условий труда на железнодорожных предприятиях – они прописаны в коллективном договоре, и их изменения должны согласовываться с профсоюзами. Есть также бремя исторического наследия, которое наложило свой отпечаток на эту сферу деятельности. Распределение заказов для локомотиворемонтных заводов, как и их локализация, были продиктованы развитием промышленных кластеров и транспортными потребностями Советского Союза. В структуре ОАО «Желдорреммаш» находится десять крупных заводов, но кто-нибудь задавал вопрос – сколько их реально необходимо для выполнения существующего портфеля заказов сегодня? Так сложилось, что мы обеспечиваем сервис более 30 серий локомотивов и свыше 60 их модификаций. Это очень трудоемкий процесс, который зачастую сложно унифицировать. Все эти нюансы необходимо было учитывать при формировании частной группы компаний. В определенном смысле этот процесс еще продолжается, только к настоящему времени мы прошли стадию экстенсивного роста.

– По логике вещей следующая стадия – интенсивный рост?

– Так должно быть. До этого времени продолжался этап «стартапа», быстрого расширения бизнеса, а теперь настало время «притормозить» и сосредоточиться на регулярном менеджменте. Для группы компаний важно работать по общим стандартам как единый производственный комплекс. Все дивизионы многотысячной по численности персонала структуры должны трудиться на достижение общего результата. Если мы обеспечиваем жизненный цикл локомотива, то это значит, что сегодня ТО-1,2,3 и ТР-1,2,3 машина проходит в одном из 92 эксплуатируемых компанией «ТМХ-Сервис» сервисных депо. Если пришло время для среднего, тяжелого ремонта локомотива или его восстановления с продлением срока эксплуатации, их производят заводы компании «Желдорреммаш». Нужны комплектующие для ремонта – они изготавливаются на заводах «Желдорреммаш» или закупаются «Торговым Домом ТМХС» у сторонних производителей. Тепловоз встал на ремонт, но если заказчику требуется срочная перевозка груза, то «ТМХС-Лизинг» может предоставить подменный локомотив из своего фонда и так далее. Вся система, как живой организм, должна оперативно реагировать на любые потребности любой ее части и своевременно их решать.

– Какие факторы препятствуют этому процессу?

– Прошло очень мало времени после формирования производственной основы холдинга. Предприятия приобретались со своей историей и персоналом, со своей инфраструктурой. После вхождения ОАО «Желдорреммаш» в группу компаний под управлением ООО «Локомотивные технологии» прошло менее двух лет, после передачи в эксплуатацию ООО «ТМХ-Сервис» 92 сервисных депо – чуть более трех месяцев. Для подобного бизнеса это очень небольшой срок. Сегодня мы анализируем унаследованные проблемы и оптимизируем работу этих предприятий в рамках единого холдинга. Нас не устраивает качество проводимых ремонтов, качество существующего производственного учета и планирования, непосредственно связанного с учетом, не устраивает система мотивации персонала и руководителей.

– Как вы перестраиваете систему мотивации персонала?

– Мы начали реализацию нескольких программ, но, к сожалению, далеко не все из них заработали. Какие-то моменты необходимо дорабатывать. В течение следующего года Управляющая Компания «Локомотивные технологии» должна подготовить комплексную программу по изменению мотивации на заводах. Наша задача – кардинально перестроить систему, которая, в первую очередь, сформирует необходимые условия для выпуска качественной продукции. Не секрет, что значительная часть времени на предприятиях уходит на устранение своего же брака. С этим связано очень много проблем, но они решаемы.

– Мотивация труда, в первую очередь, должна быть связана с изменением системы оплаты труда. Насколько это возможно?

– Есть масса ограничительных мер, которые оставляют небольшое пространство для организационного маневра – трудовое законодательство, региональные положения по системе оплаты труда, коллективный договор, обязательства перед профсоюзной организацией и пр. Тем не менее, мы имеем возможность привязать оплату труда к качественному и своевременно выпущенному продукту. Эффективнее всего стимулировать работника рублем, поэтому заработная плата наших сотрудников должна быть разделена на две составные части – основной оклад и переменная часть зарплаты в виде премиальных выплат. Система премирования еще дорабатывается – она должна непосредственно зависеть от полученного на производстве результата. Это решение назрело давно. Во всех прогрессивных экономиках мира фонд оплаты труда конкретного работника привязан к достигнутому им за отчетный период результату KPI (Прим. – Ключевые показатели эффективности).

– Традиционно есть скептики, которые полагают, что в ходе изменений пострадать могут только работники предприятий, а руководящий состав останется неприкасаемым.

– Руководящего звена преобразования уже коснулись – у большинства фиксированная часть зарплаты уменьшена практически в два раза, а вторая половина переведена в премиальную часть, которая зависит от выполнения ими своих задач, и прежде всего – производственной программы. В частности, под эти изменения подпадают и директора заводов – филиалов ОАО «Желдорреммаш» и их заместители.

– Как сегодня обстоит ситуация с производительностью труда, например, на предприятиях ОАО «Желдорреммаш»?

– Это один из ключевых показателей деятельности любого предприятия – выработка в финансовых показателях у конкретного работника на единицу полученной продукции. По этому параметру мы отстаем от лидеров машиностроительной и ремонтной отрасли. Чтобы быть конкурентоспособными, необходимо повышать выработку на одного человека. Существующий показатель говорит о том, что персонала у нас больше, чем нужно для выполнения той работы, которую другие умеют выполнять меньшими силами. Наша задача состоит в том, чтобы привести нормативы выработки в соответствие количеству задействованных в производстве людей, создать систему, эффективную для стимулирования самоотдачи.

– Каких параметров выработки из расчета на одного человека Вы хотели бы достигнуть?

– Сегодня ОАО «Желдорреммаш» в среднем вырабатывает порядка 1,2 млн рублей на человека по штатной численности. При этом есть сильный перекос по отдельным предприятиям – где-то показатель находится на уровне 0,7 млн рублей, где-то около 2 млн рублей. Эти нормы не соответствуют современной практике в отрасли. Необходимо перестраивать производственный процесс с применением локальных улучшений в рамках программы по развитию производственных систем, перевода массовых серий локомотивов на поточный метод ремонта. Все это требует усилий на местах и ответственности, которая обязана вознаграждаться. Для обеспечения конкурентоспособности в отрасли объем выработки должен быть около 2 млн рублей из расчета на одного работника.

– Надо полагать, что в разных отраслях экономики выработка может существенно отличаться в силу естественных рыночных условий?

– Все верно. Нельзя сопоставлять несравнимые виды деятельности, но то, сколько может давать в терминах выручки определенный по численности коллектив и производственная площадь с конкретным оборудованием, – это понимание есть. Поэтому процесс оптимизации производства будет зависеть от загрузки и рентабельности, которую мы сможем обеспечить по итогам взаимодействия с нашими текущими и потенциальными клиентами. В настоящее время мы ориентируемся на достижение в следующем году среднего по сервисному холдингу уровня выработки в районе 1,5–1,7 млн рублей на одного работника.

– Какие изменения Вы проводите для повышения производительности?

– Программ много. Среди них – проект Locomotion 2015, который в пилотном режиме реализован на заводе в Улан-Удэ. Он направлен на реорганизацию рабочего процесса по принципу конвейера с частичным обновлением средств производства. Его реализация показала значительные улучшения, хотя мы и не добились выполнения в полной мере запланированных показателей. Тем не менее, срок ремонта некоторых серий локомотивов удалось сократить в два раза и повысить качество выполняемых работ. С учетом полученных за последнее время результатов от Locomotion 2015 разработано продолжение проекта – программа Locomotion+, которая уже начала реализовываться в этом году на заводах в Воронеже, Ростове-на-Дону, Астрахани и Уссурийске. Кроме этого, стоит выделить программу «встроенного качества». Когда мы более года назад на наших внутренних «воротах качества» провели первые замеры количества брака, допущенного на производстве, то этот показатель из расчета на одну секцию локомотива доходил до 200. К настоящему времени на многих заводах мы смогли добиться снижения брака до 50 случаев при предъявлении заказчику. Это очевидный результат наших совместных действий, и мы по праву гордимся тем, что наш основной заказчик – ОАО «РЖД» – стал замечать рост надежности локомотивов, прошедших заводской ремонт. Наш план на ближайший год-два – добиться не более 35 дефектов на одну секцию локомотива на каждом заводе компании «Желдорреммаш».

– Вы говорили, что Вас не устраивает система планирования, что именно?

– К сожалению, планирование и выполнение производственного плана в течение года происходят очень неравномерно. Ритмичность далека от идеала – в первой декаде выполнение может быть на уровне 10–15% месячного задания, а в последней декаде происходит «штурмовщина», сдаем порой до 60% плана на некоторых заводах.

– Зависят ли ритмичность и планирование работы заводов от заказов со стороны РЖД?

– Скажем так – большая часть проблем происходит от организации производства на предприятиях и своевременного снабжения комплектующими в требуемом объеме. И это мы должны решать сами. Например, по работе в течение месяца мы уже смогли добиться улучшения ритмичности на четверть. Если раньше люди были готовы выталкивать на следующую технологическую стадию неготовый продукт в расчете на дальнейшие доделки, то сейчас мы категорически запрещаем это делать. Акцент делается на качество. Кроме этого, ведем работу по улучшению системы снабжения комплектующими, что немаловажно. Со стороны РЖД может быть только проблема в своевременной подаче локомотива. Часть из них приходит на заводы позже, часть раньше. Но ремонтный процесс жестко рассчитан по времени, проводятся закупка и доставка запасных частей в «окна доставки». Поэтому локомотив, поданный раньше согласованной «точки поставки», еще не может быть поставлен в ремонт вне графика, а поданный позже – уже не может, вместо него уже ремонтируется другой локомотив. Образующийся таким образом простой недопустим.

– Получается, раньше могли быть случаи приема некачественной работы?

– Допускаю, что в рамках единой структуры ко многому могли относиться проще. Как только процесс ремонта был передан в частный сервис, сразу же стали возникать ожидаемые противоречия. Заказчик перестал принимать те работы, которые порой выполнялись только на бумаге. И это правильно. Поймите – это не проблема РЖД, это проблема тех людей, которые работают на месте и между собой общаются. РЖД не нужен исправный лишь на бумаге локомотив, компания, как экономическая единица, заинтересована в технически исправном локомотиве и большем количестве перевезенного этой машиной груза. Либерализация сервисного подразделения РЖД во многом и нужна была для повышения качества его услуг.

– Для решения этой проблемы и обеспечения ритмичности вы взаимодействуете с РЖД?

– Мы постоянно находимся в плотном взаимодействии с РЖД. Еженедельно возникающие проблемы обсуждаются на совещаниях уровня вице-президента компании и еще чаще на уровне его заместителей. Делегация во главе с вице-президентом – начальником Дирекции тяги А.В. Воротилкиным постоянно совершает поездки с инспекциями в сервисные депо ООО «ТМХ-Сервис» и заводы ОАО «Желдорреммаш». Порой нас подвергают довольно жесткой критике, но в итоге мы благодарны за постоянное внимание, так как все это позволяет повышать работоспособность сложного сервисного бизнеса. В качестве примера пристального внимания основного заказчика к деятельности сервисного локомотивного холдинга можно также отметить недавний рабочий визит первого вице-президента ОАО «РЖД» В.Н. Морозова в сервисное депо Вологда и на Ярославский электровозоремонтный завод им. Б.П. Бещева. В ходе этой поездки были подведены итоги подготовки инфраструктуры Северной железной дороги к работе в зимний период. В.Н. Морозов позитивно оценил нашу работу.

– Насколько текущее ценообразование на услуги сервиса со стороны РЖД отражает реальные потребности?

– Это отдельная обширная тема. Текущие цены должны утверждаться на основании норм материалоемкости и трудоемкости, а также справочника СКМТР, с вмененной довольно скромной рентабельностью. И если это соблюдается для контракта сервисного обслуживания, то по контракту на капитальные и средние ремонты цены были установлены исходя из достигнутых «успехов» в экономии на ремонтах, когда заводчане в попытке вписаться в урезаемые центром раз за разом лимиты вынуждены были идти на компромисс с качеством, не следуя букве ремонтного руководства. На сегодня цены ОАО «Желдорреммаш» отстают от рассчитанных по утвержденным РЖД нормам в среднем на 20–25%. Однако в РЖД есть понимание того, что ценообразование для сервисных работ и ремонтов должно быть более гибким. Приоритетная задача при определении стоимости услуг состоит в адекватном удовлетворении запросов не только на поддержание текущей работоспособности локомотива, но и в повышении этого параметра. Условно, после ремонта тепловоз может пройти без ремонта отдельных узлов в десятки раз больше норматива, если при заводском ремонте установить более износостойкие элементы. Ценообразование должно определяться параметрами целесообразности и КПД, поэтому в этом отношении мы проводим необходимую работу с РЖД.

– Как идет выполнение производственного плана заказов РЖД?

– В целом мы справляемся, но есть ряд производственных сложностей, которые приводят к текущему отставанию от запланированных показателей. В частности, мы ощутили на себе последствия событий, происходящих на Украине. Часть комплектующих для ремонта локомотивов традиционно поставлялась к нам с предприятий Восточной Украины. В силу политического и военного конфликта связи с поставщиками в этой стране были разорваны, и мы должны были искать замену недостающим комплектующим в России. Проблема усложнялась тем, что с советских времен значительная часть сложных узлов производилась только на Украине. Тем не менее, эту задачу нам удалось решить.

– Какие перспективные направления развития сервисного локомотивного холдинга под управлением ООО «Локомотивные технологии» Вы хотели бы выделить?

– Хотелось бы отметить необходимость усиления инжинирингового дивизиона в составе нашей компании. Используя его ресурсы, нам удалось завершить разработку и внедрение в производство первого двухосного тепловоза ТЭМ31. Тем не менее, существующий ресурс инжинирингового центра в Ярославле очевидно недостаточен. Мы рассматриваем вариант привлечения ведущих зарубежных специалистов вплоть до приобретения зарубежного инжинирингового центра. По мере обслуживания большого локомотивного парка мы формируем ценную базу информации о слабых местах этих машин, выделяем концептуальные направления в решении технических проблем. Это лишний раз подтвердил пример сервисного обслуживания локомотивного парка в Монголии. Там мы столкнулись с проблемой системного характера, которую решить нашими ресурсами было невозможно. Мелкодисперсная пыль высокогорья Гоби с высоким содержанием металлов досрочно выводила из строя дизельные установки и турбины. В итоге ООО «ТМХ-Сервис» на конкурсной основе привлекло к сотрудничеству инжиниринговое подразделение немецкой компании Deutsche Bahn в области создания нового поколения самоочищающихся фильтров и шведскую компанию Drivetrain Sweden AB для создания нового турбокомпрессора. Получились абсолютно уникальные изделия, так как мы не покупали готовые технические решения. Более того, считаю, что именно подобные варианты сотрудничества определяют будущее развитие сервиса в обозримой перспективе.